la gestion des ressources humaines

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Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 2 Introduction Si on veut donner une dfinition de la gestion des ressources humaines on peut dire que cest un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif doptimiser de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit au profit de la productivit dune organisation Cette gestion intervient dans divers domaines relatifs la prsence du salari au sein de lentreprise le recrutement la formation la motivation la communication les conditions du travail la gestion des conflits La bonne gestion des ressources humaines passe par llaboration dune stratgie mrement rflchie et planifie

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 3 1- Historique de la gestion des ressources humaines Lhomme a longtemps cru que la seule manire efficace de grer son organisation et de ce fait ses employs tait lautorit Cependant cette ide reue fut peu peu dlaisse dans les dbuts du XXme sicle avec lapparition des premires thories relatives la gestion des ressources humaines savoir lcole classique lcole des relations humaines et lcole moderne qui ont permis lvolution de la perception de la GRH Lcole classique En 1910 Fayol a mis une thorie dite thorie administrative qui fut dveloppe aux Etats-Unis et en Allemagne par divers autres penseurs et qui prne lidal de lorganisation du travail comme tant la vison de lentreprise tel une grande machine rgie par des lois universelles qui sont rsumes comme suit Spcialisation des tches Standardisation des oprations Unit de commandement une seule direction un chef unique qui a seul habilit donner des ordres Centralisation de la prise de dcisions Organisation par dpartement les liaisons hirarchiques doivent tre simples et respectes Lanne suivante a vu lapparition dune volution de cette thorie conclue par les travaux de Taylor dont lobjet fut la relation employs-employeurs qui le mena conclure quils ont le mme intrt dans lvolution de lentreprise Cest a ce niveau quintervient lorganisation scientifique du travail OST qui dfinie trs prcisment la manire selon laquelle les tches doivent tre organises et qui se base sur les principes suivants La spcialisation une distinction absolue doit tre ralise entre les tches de conception confies aux cols blanc et les taches dexcution confies aux cols bleue Dcomposition tout le travail est dcompos en oprations lmentaires affectes dun temps fixant le rendement La recherche de la meilleure mthode pour raliser une tche une tude scientifique doit conduire une dcomposition du travail en tches lmentaires dont le temps dexcution est mesur avec minutie La mise en place dun systme dincitation financire variant en fonction du travail ralis rmunration aux pices et primes de rendement Le contrle rigoureux de lexcution chaque tape de la production et chaque geste de louvrier doivent tre contrls Ainsi ces principes interprtent lorganisation de lentreprise comme tant base sur la comptence des individus qui y travaillent Ainsi les diffrents critres qui dfinissent le personnel de lentreprise sont analyss scientifiquement entranant une meilleure gestion des ressources humaines ce qui permet laugmentation de la productivit de lentreprise Cependant cette approche est limite du fait quelle ne prte pas assez attention au facteur humain qui est suppos tre instable considrant ainsi louvrier comme une machine infaillible qui na pour ambition que de percevoir sa rmunration ngligeant sa personnalit sa libert et sa capacit dcider et agir

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 4 Lcole classique a donc pour faille de considrer les ressources humaines comme une arme qui excute ce que les chefs pensent rsumant lart de diriger a lart de donner des ordres illustrant donc un travail ennuyeux et parcellaire dmotivant et o tout ouvrier manquant stoppera la production Lcole des relations humaines A loppose de lcole classique cette approche a donne une grande importance au facteur humain Cest grce une tude ralise par Elton Mayo au cours des annes 1920-1930 et qui a permis de conclure que lenvironnement social au sein de lentreprise influe sur le comportement des travailleurs beaucoup plus que le rglement de lentreprise ou les directives des suprieurs Ce qui le mena conclure que louvrier est bien plus complexe quune simple machine qui excute des ordres et a faire les observations suivantes Lentreprise est autant un systme social quun systme technico-conomique Lindividu est motiv par des facteurs dordre psychologique ainsi le simple fait de prter attention au personnel augmente sa productivit Le groupe de travail est fondamental sa nature dtermine les attitudes et la productivit de chaque travailleur Lcole moderne Cette cole reprsente les dernires thories se rapportant la GRH qui essayent en gnrale sur combler trois points fondamentaux Les ressources humaines sont en gnral mal exploites Lefficacit des dcisions peut tre amliore par une bonne information des travailleurs La satisfaction de lindividu dpend troitement du travail accompli La thorie X et Y Parmi les approches moderne se rapportant a la GRH on peu citer la thorie X et Y mise par Douglas MC Gregor qui compare la conception traditionnelle de la direction base sur lautorit et le contrle la thorie X a la conception moderne base sur la participation thorie Y La thorie X Les individus naiment pas le travail Ils ont peu dambition Ils sont rfractaires aux responsabilits nouvelles La thorie Y Les individus aiment le travail Ils sont capables de se contrler sont cratifs ambitieux Ils cherchent de nouvelles responsabilits MC Gregor favorise donc la ncessit de faire participer tous les agents de lentreprise quelque soit leur rang et leur rle dans le travail afin datteindre le but commun qui est lessor de la socit La thorie des besoins On a aussi une thorie de Maslow selon laquelle lhomme peut tre classifi par niveaux Auto Ralis s atioo Estime Besoins sociaux scurit Psychologiques

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 5 De cette faon Maslow trouve quun besoin nest plus motivant ds lors o il est satisfait Poussant de ce fait lindividu a se trouver en qute de nouveaux besoins Rsum

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 6 2- Dfinition La gestion des ressources humaines est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit au profit de la productivit dune organisation association entreprise administration etc ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL SYSTEME FERME SYSTEME OUVERT MANAGEMENT TRADITIONNEL Commander organiser MANAGEMENT DES RH Motiver MANAGEMENT MODERNE MANAGEMENT PLANIFICATEUR Adapter planifier direction par objectif MANAGEMENT PARTICIPATIF Mobiliser faire participer SERIEYX CROZIER FRIEDBERG TAYLOR FORD FAYOL WEBER 1910-1920 A partir des Annes 30 MAYO MASLOW LEWING HERZBERG DRUCKER GELINIER A partir des annes 60

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 7 La gestion des ressources humaines se place alors comme une fonction support apportant mthodologie et conseils aux fonctions oprationnelles ce sont effet les volutions techniques conomiques et sociologiques dveloppement du droit social qui ont entran en quelque sorte la prise de connaissance que si le personnel est un cot pour l entreprise cest avant tout une ressource pour celle-ci le personnel est dsormais considr comme un facteur de succs pour l entreprise 3- Objectifs de la GRH Aprs avoir donn une dfinition de la notion de GRH voyons ensemble quels sont ses objectifs On peut regrouper ces objectifs en quatre groupes essentiels Organiser et coordonner que ce soient les diffrents personnels statuts et chelons hirarchiques afin de contribuer positivement au dialogue social au sein de lentreprise Il faudra ensuite appliquer la rglementation du travail notamment travers les diffrentes structures juridiques mises en place par la lgislation sociale comit dhygine de scurit et des conditions de travail par exemple De mme sera dfinie une politique de lemploi permettant un pilotage socio-conomique de lentreprise et donc dadapter dune part le nombre des effectifs dautre part les qualifications aux besoins de lentreprise Enfin il conviendra de raliser diffrentes tches administratives telles que la dfinition du rglement intrieur la gestion des congs pays etc et de communication interne travers la gestion des panneaux daffichage et la dtermination du type dinformation qui devront y figurer 4- Dimensions des RH dans lentreprise Sans tre exhaustive cette liste permet de distinguer plusieurs dominantes La gestion des ressources humaines doit la fois permettre le dialogue entre les partenaires sociaux veiller au respect de la rglementation et tre un outil de pilotage au service de lentreprise Certaines dcisions relevant de la gestion des ressources humaines sont plutt tactiques comme par exemple une action de formation alors que dautres sont davantage stratgiques telles que par exemple les dcisions se traduisant par une substitution capital travail donc par des licenciement Une partie de ces taches peu tre dcentralise au niveau des diffrentes units de lentreprise alors que dautres engagent lavenir de lentreprise 5- Quels sont les facteurs qui influencent la GRH a les volutions technologiques Le mot technologie recouvre lensemble des connaissances que lhumanit possde afin de raliser des choses Ce mot englobe aussi bien inventions et techniques que la masse du savoir acquis dans tous les domaines Les organisations doivent de plus en plus faire face aux changements technologiques nombreux et rapides afin de pouvoir suivre la concurrence Si le travail humain demeure indispensable pour la production et la distribution de biens et de services la gnralisation de linformatique et de lutilisation de machines pour la ralisation dun programme de travail automatisation limitent les domaines dintervention de lhomme Non seulement le progrs technique a pour effet de transfrer la machine une part de plus en plus importante des actes de production de biens mais les changements apports par les nouvelles technologies de linformation et de la communication sont beaucoup plus rapides car ils concernent non seulement la mcanisation de la production mais aussi le processus mme de cration b Les volutions socio-conomiques

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 8 Dans un monde en perptuel changementle facteur qualit ne peut chapper la vue des clients les exigences de la production obligent les entreprises combiner des produits de qualit et diffrencis des produits bas de gamme et standardiss et les conduisent opter pour le juste temps Qualit et efficacit En effet les principaux facteurs conomiques qui affectent lorganisation sont 1- le capital en termes de machinerie difices inventaires de marchandises quipements de bureau liquidits et toutes sortes doprations lies la disponibilit et aux prix des biens capitaux ncessaires 2- la disponibilit la qualit et le cot de la main-duvre 3- les changements dans lchelle des prix 4- la productivit tributaire de ltat de la technologie 5- la disponibilit des entrepreneurs et des dirigeants 6- les politiques fiscales des gouvernements 7- les attitudes et les dsirs des clients c lenvironnement socioculturel Il est form des attitudes convictions et valeurs sociales ainsi que des murs et des habitudes de vie des individus qui composent un groupe ou une socit Il sexprime a travers de grands courants par exemple les changements qua connu loccident depuis quelques dcennies avec la syndicalisation des travailleurs et travailleuses un plus grand nombre de femmes sur le march du travail ladaptation a un nombre plus important demplois des changements face la mode aux loisirs au travail etc Lorganisation ne peut ngliger lapport des facteurs socioculturels quant elle recherche un environnement de travail qui suscite le rendement et la satisfaction d lenvironnement lgal De multiples lois rglementations et jugements de cour forment lenvironnement lgal de lorganisation Certaines lois visent protger les travailleurs les consommateurs et la collectivit dans son ensemble Dautres visent faire respecter les contrats et assurer le droit de proprit Dautres encore ont pour but de dicter une conduite aux dirigeants et leurs subordonns dans les entreprises commerciales e lenvironnement thique Elle se rattache lensemble des normes de conduite personnelle gnralement acceptes et respectes Les normes thiques varient dune socit une autre a titre dexemple dans certains pays lacte de donner des rtributions de hauts fonctionnaires nest pas considr comme de la corruption Mais dans certains cela est le cas Vers une gestion stratgique des ressources humaines ainsi on est pass dune vision essentiellement administrative et oprationnelle de la fonction une vision plus stratgique la GRH sintgre dans une perspective de dveloppement long terme 6- La gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences GPEC Toute entreprise se doit de rpondre deux questions de quelles comptences a-t-elle besoin aujourdhui et plus encore demain Avec combien de personnes En effet si dans le pass on parlait simplement de gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences Ce changement smantique indique que les qualifications vision statique ne suffisent plus il faut maintenant des comptences vison dynamique notion plus floue et plus contingente 1 Mise en oeuvre de la GPEC

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 9 La gestion prvisionnelle pourra linstar de la roue de Deming 1-prvoir les effectifs disponibles lhorizon choisi et les besoins en postes ncessaires la fabrication ou lactivit prvus 2-Faire les actes de gestion oprationnelle en vertu de ces prvisions 3- Vrifier les prvisions en fonction des variations de march ou humaines ou technologiques et les ralisations 4-Corriger et amliorer les prvisions ajuster galement la gestion quotidienne compte tenu des enseignements mettre en application les nouvelles prvisions et les nouvelles orientations concrtes de gestion les amliorer puis dans un nouveau cycle de la roue formuler de nouvelles prvisions ajuster corriger mesurer etc La gestion prvisionnelle est un effort continu de prvisions dactions de mesures et dajustements Les applications de la gestion prvisionnelle de lemploi se retrouve dans tous les secteurs de la gestion recrutement valuations promotions et rmunrations ajustements deffectifs et bien sr la formation 2-Dfinition des diffrents types de personnels dont lentreprise a besoin Lentreprise doit dterminer ses besoins en salaris embauchs en contrats dure indtermine CDI- ce qui permet de dfinir leffectif permanent - en contrats dure dtermine CDD temps partiel en travail temporaire 3-Dfinition des diffrents types de comptences dont lentreprise a besoin Lentreprise doit dabord procder lvaluation des postes pour dfinir ses besoins dembauches puis analyser le contenu de ces postes non seulement en termes de qualifications mais aussi en termes de comptences Cela suppose dune part de dterminer un mode individuel dvaluation des comptences des diffrents salaris dautre part de dfinir un inventaire des profils demplois et de comptences dont lentreprise a besoin Ces deux tches sont des outils de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences

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Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 11 GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES 1 Introduction Le prsent et le futur de lorganisation et de ses hommes constituent sans aucun doute les paramtres de base de la survie et du dveloppement des entreprises De ce fait la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences GPEC est aujourdhui un outil indispensable des directions des ressources humaines pour se prparer au futur La GPEC est un ensemble de dmarches de processus de gestion et doutils permettant danticiper sur les mutations lourdes que rencontrent les entreprises et dintgrer les ressources humaines dans leurs stratgies de dveloppement A partir de lestimation des besoins actuels et futurs de lentreprise elle permet danalyser les ressources humaines cest--dire la somme des comptences runies par les salaris Ce sont enfin des processus qui aboutissent des politiques et des plans daction pour mettre en oeuvre les moyens dadaptation de ces comptences aux exigences La GPEC comporte une double dimensions collective et individuelle -Sur le plan collectif il sagit dintgrer les ressources humaines comme une variable stratgique part entire et de matriser les volutions de lemploi moyen terme dun point de vue quantitatif et qualitatif - Sur le plan individuel il sagit de permettre chaque salari dtre acteur face au march dlaborer et de mettre en oeuvre un projet dvolution professionnel Dans les deux cas il sagit dune dmarche tourne vers lavenir Mais face un environnement en mutation incessant peuton vraiment mettre en place une Gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences efficace cest dire capable de rpondre aux exigences de lenvironnement Cest en se posant cette question que nous allons essayer de comprendre la dmarche de la GPEC Mais avant de dtailler les moyens de mise en oeuvre de la GPEC nous devons dabord comprendre pourquoi a-t-on eu besoin de crer cette fonction au sien de la direction des ressources humaines Et enfin nous allons dgager les limites ventuelles de cette dmarche tout en essayant de rpondre la question pose Avant tout intressons nous la notion demploi Comme son nom lindique la GPEC est dabord une gestion anticipe de lemploi Ainsi nous sommes amener poser la question suivante quelles sont les paramtres qui influencent lemploi 2 Bref historique de la GPEC Lre rationaliste et les modles de gestion prvisionnelle des effectifs annes 1960 Lentre de la prvision dans la gestion du personnel sest fait grce au progrs de la recherche oprationnelle et lavnement de linformatique Les premires recherches ont t faites dans larme amricaine les grandes industries ladministration publique les compagnies ariennes En France les expriences significatives de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont dbut dans les annes 1960 Les modles de gestion prvisionnelle de lpoque sont constitus sur une base purement numrique et se limitent ce qui est calculable Lre des relations humaines et la gestion prvisionnelle des carrires 1970-1975 cette poque lorientation de la gestion prvisionnelle a surtout t applique la gestion des cadres et plus prcisment la gestion des carrires A la diffrence de la gestion prvisionnelle des effectifs la gestion prvisionnelle des carrires rpond des proccupations de gestions des individus Elle procde dune recherche anticipe dadquation des individus aux emplois de lentreprise Ses outil habituels sont la dfinition de fonction lapprciation du potentiel et les organigrammes de remplacement Mais la suite du premier choc ptrolier lintrt pour la prvision marqua une pause Lre de lentreprise citoyenne et la gestion prvisionnelle des emplois anne 1980 Le renouveau de la gestion prvisionnelle sest amorc vers la fin des annes 70 en rponse aux

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 12 dsquilibres de la situation de lemploi et de laggravation du chmage combine des dficits sectoriels ou locaux de main-doeuvre Il ne sagit plus doptimiser une gestion des ressources humaines en priode de croissance mais de prvenir les crises la suite de rductions massives deffectifs en particulier dans lindustrie lourde Les grandes entreprises industrielles ont donc t les premiers mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des emplois Framatome Renault Rhne-Poulenc Lre de lentreprise flexible et la gestion prvisionnelle des comptences annes 1990 partir de cette poque la GPRH sloigne de la vise quantitative et collective pour revenir une approche qualitative et individuelle Et en relation avec cette tendance la notion de comptence occupe une place de plus en plus grande Le virage est vraiment pris au dbut des annes 1990 Les entreprises semblent devenir plus attentives aux contenus des emplois qu la question de leur volume Approche mthodologique de la GPPEC Issue de louvrage de Dominique THIERRY et Christian SAURET la gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences lapproche mthodologique de la gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences et la formation se dcline de la manire suivante - analyse des mtiers - analyse des activits par la description du poste - analyse des comptences des capacits - analyse de la population par rapport aux mtiers exercs - adaptation des comptences lvolution des besoins - analyse prospective des contenus et des exigences du mtier - mobilit dans dautres mtiers de lentreprise et lextrieur de lentreprise - formation - analyse de lentretien dapprciation adaptation par rapport au poste et changement de poste ventuel I La GPEC du recrutement la mobilit Avant toute construction dune GPEC il faut bien identifier la stratgie de lentreprise et les enjeux qui en dcoulent et de connatre prcisment lorganisation de la fonction Ressources Humaines Pour tablir une GPEC diffrentes tapes doivent tre respectes - La dfinition du poste voir fiche - Le profil du poste voir fiche - Les emplois voir fiche - Le rfrentiel mtier voir fiche - Le rfrentiel de comptences voir fiche - Lanalyse dtaille de la mise en uvre du suivi des carrires voir fiche Lanalyse des postes Lanalyse des postes prsente une large gamme dutilisations possibles - dfinition des besoins - recrutement et slection - apprciation - formation - laboration des plans de carrire - dtermination des grilles de rmunrations - organisation de lentreprise - amlioration des conditions de travail

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 13 Les mthodes doivent tre adaptes aux buts poursuivis Les mthodes les plus frquemment utilises sont lobservation lentretien le questionnaire la mthode des incidents critiques Lanalyse respecte deux principes Elle sattache - ce qui est fait dans la ralit au poste tel quil est et non tel quil devrait tre - aux tches non loprateur Lanalyse doit rpondre deux proccupations - connatre lutilit du travail - dcrire les composantes matrielles organisationnelles environnementales du travail Elle peut tre mene selon diverses mthodes 1 LObservation Un ou plusieurs spcialistes observent de bout en bout lexcution des tches correspondant un poste Cette observation est directe immdiate sur le lieu de travail Elle est assez longue pour permettre denregistrer tous les moments du cycle des oprations Lobservation est complte par lanalyse de tous les moyens dont dispose lexcutant instructions manuel de procdures notes de service Lobservation prsente deux avantages et quatre inconvnients Avantages - moins de biais du fait de lintervention dun observateur extrieur - homognit des grilles et des critres danalyse Inconvnients - la mthode requiert beaucoup de temps - Elle est limite des processus de production courts tches rptitives - Lobservation suscite les rticences du personnel observ - Tous les lments que seul le travailleur peut apporter le pourquoi de telle mthode sont absents 2 LEntretien Aprs analyse de la documentation existante lanalyste btit son plan dentretien comme par exemple de la faon suivante Identification de lagent et du poste - Nom prnom - Poste - Unit - Age du tenant - Echelle chelon Relations - hirarchiques - fonctionnelles - Relations de travail Tches - Quoi Ce qui se fait tous les jours toutes les semaines tous les mois - Avec qui Rception excution transmission - Supports outils - Qui dcide - Qui contrle Exigences - Physiques - Intellectuelles - Formation gnrale technique - Exprience - Formation au poste Evaluation du carriers - Anciennet

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 14 - Promotion attendue Remarques la mthode permet de recueillir les donnes relatives au poste plus facilement et plus rapidement Elle assure une objectivit satisfaisante Loprateur peut entraner un risque de surestimation ou de sous-estimation des difficults du poste et des exigences requises 3 Questionnaire Les salaris eux-mmes remplissent un questionnaire sur leur travail Les informations sont ainsi recueillies la source par les principaux intresss La mthode est peu coteuse Cependant les donnes recueillies prsentent un caractre trs subjectif et doivent tre corriges et interprtes 4 La mthode des incidents critiques Elle implique dtablir un inventaire dtaill de toutes les anomalies erreurs et insuffisances effectivement observes dans laccomplissement dune tche et de les pondrer suivant linfluence quelles exercent sur les rsultats normalement attendus Chacun des incidents critiques est dcrit - les causes et les circonstances de lincident - les faits prcis excuts par le travailleur - les consquences visibles du comportement critique Les incidents critiques sont rsums et classs pour former un tableau des caractristiques essentielles du poste Ces catgories permettent la construction dinventaires des comportements efficaces et inefficaces au travail Cest une technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles Elle saisit les comportements effectifs Cette mthode peut tre utilise en entretien dvaluation Elle consiste ne travailler qu partir de faits rels cartant ainsi toute opinion sinon toute interprtation qui ont eu lieu en cours danne et qui semblent significatifs derreurs ou de limitations amliorables Mais elle revt un peu un aspect despionnage car elle suppose que le manager a soigneusement tenu registre des diffrents vnements passs Certes il est bon de le faire mais grands traits Et surtout il est un lment qui est aussi objectif et qui ne suppose pas le mme travail de mmoire ce sont les rsultats tels quils apparaissent par lobservation de la description de fonctions et des objectifs passs La Description du Poste Elle doit tre ralise pour lensemble du personnel afin de savoir qui fait quoi et de dfinir le rle et la mission de chacun Gnralement la description de poste est ralise avec laide du DRH et ventuellement avec laide dun consultant extrieur Cest la premire tape pour dfinir le poste de lensemble des salaris En effet le qui fait quoi est indispensable aujourdhui compte tenu des volutions des entreprises pour permettre chacun de mieux se positionner de connatre son rle et ses missions dans un contexte donn Exemple N1 de fiche de Description de poste

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 15 Exemple N2 -- Auto Auto-- description de poste Les donnes de lanalyse doivent tre rassembles afin de dfinir le poste sa finalit les caractristiques et les capacits quil suppose La fiche de description du poste comporte plusieurs rubriques A titre dexemple la description demploi prsente ci-aprs concerne un poste de direction 1 Identification de lemploi 11 Intitul Directeur Gnral Adjoint 1 2 Famille Direction 2 Mission de lemploi Animer et coordonner les services placs sous son autorit leur fixer des objectifs et contrler leur ralisation Diriger la socit en labsence du PDG 3 Situation dans la structure

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 16 4 Inventaire des attributions - Animer et coordonner les services fonctionnant sous son autorit dtecter et pallier les faiblesses de ces services - Veiller la cohrence des politiques de fabrication et de commercialisation - Rechercher lamlioration de la rentabilit de lentreprise et la cration de valeur - Assurer lintrim du PDG congs absences maladies - Prsenter un rapport dactivit trimestriel de synthse 5 Description des activits 5 1 Informations initial - Reoit mission Danimer et de coordonner les services placs sous son autorit Dlaborer toute recommandation concernant la rorganisation de ces services De diriger lentreprise en cas dabsence du PDG - Reoit de la direction les informations relatives la politique gnrale de lentreprise et les orientations propres au secteur fabrication - A connaissance des problmes de lentreprise 5 2 Informations complmenta i r e s - Analyse les lments de la politique de ressources humaines - Sinforme de la norme standard de fabrication et des carts constats - Etudie les dsaccords entre les services par exemple entretien et fabrication - Recueille toutes les informations ncessaires au calcul de la rentabilit et de la fabrication - Se tient inform Des programmes de fabrication des diffrents services De la situation de la fabrication par rapport aux dlais commerciaux Des mthodes dentretien et dorganisation De ltat du programme dachat et de prix de revient - Centralise les demandes dtudes et dessais 5 3 Schmas de rfrence - Connaissances thoriques en lectricit physique et chimie - Technologie de la fabrication

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 17 - Technique de fabrication et dentretien - Programmation gestion et contrle budgtaire - Informatique - Comptabilit gnrale et analytique - Technique de base de gestion des ressources humaines 5 4 Elaboration du plan de travail - Fixe les objectifs des services sous ses ordres Investissement quipement Recherche - Donne son accord quant aux propositions des budgets annuels des diffrents services - Prvoit et fournit les moyens de ralisation des objectifs moyens matriels et humains - Elabore et amliore les cots standard 5 5 Ralisation du plan de travail - Rgle les litiges entre les diffrents services - Contrle la ralisation des objectifs fixs Ajuste ces objectifs en fonction des rsultats obtenus cot qualit de production livraison - Intervient pour rgler les problmes que lui soumettent les dlgus du personnel - Prend connaissance des comptes rendus des ingnieurs concernant les problmes de fabrication - Vrifie les tats de la fabrication - Effectue les ajustements ncessaires loptimisation de lensemble budgtaire 56 Circuits de communication - Anime et coordonne les activits des chefs de service placs sous son autorit - Est en liaison avec lextrieur Les fournisseurs ngociation des prix Les entreprises de sous-traitance Les administrations Les entreprises de travail intrimaire Les organismes professionnels lintrieur Le PDG Responsabilit des objectifs Direction provisoire en cas dabsence Les chefs de service Animation coordination Rglement des litiges Dtermination des investissements quipement recherche Le personnel Maintien dun bon climat social Rglement des revendications - Met en place les structures de communication les plus efficaces afin de prvenir les situations conflictuelles

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 18 6 Marge dautonomie - Ne peut dcider de la promotion et de laugmentation des cadres - Doit en rfrer au PDG Quant aux augmentations de leffectif Pour les investissements suprieurs 100 000 F toute latitude lui est laisse pour lamnagement des budgets prvisionnels 7 Contrle par les suprieurs - Le PDG assure un contrle sur le DGA en observant Les rsultats obtenus par rapport aux objectifs fixs Le climat social - Le DGA effectue un compte-rendu journalier sur la gestion qui lui est confie 8 Moyens 8 1 Humains 10 Cadres 50 Employs et dessinateurs 80 AMT 800 Ouvriers 8 2 Matriels Lusine et ses quipements 8 3 Autres moyens - A la signature dans lentreprise - Peut faire appel des sous-traitants - Peut faire appel des organismes de conseil La description peut ne pas tre aussi prcise et dtaille et prendre la forme dun document bien plus court quelques lignes Ces deux descriptions de postes constituent des exemples pouvant tre totalement radapts Les informations ne sont pas exhaustives Une personne de la DRH ou un consultant extrieur peut tre associ la ralisation de cette description de poste Le profil de poste Il correspond surtout aux comptences et aux qualits requises pour tenir le poste Ensuite le profil de poste doit tre rapproch de la description de poste en vue de constater les volutions dans le poste pour ensuite en analyser les carts Ces premires analyses permettent didentifier les comptences dvelopper et peuvent de cette faon faciliter la mobilit sociale Exemple de Fiche de Profil de poste

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 19 Pour reprer lvolution des mtiers la GPEC va servir identifier lvolution dans les mtiers Il donc ncessaire dlaborer un profil de poste ou emploi type qui doit tre rapproch de la description de poste afin de constater les volutions dans le poste puis danalyser les carts La cartographie des emplois Lanalyse prvisionnelle des emplois va permettre dlaborer une cartographie des emplois de lentreprise par famille professionnelle afin de mieux identifier les fonctions transverses qui peuvent tre exerces pour un mme mtier Au pralable il convient de procder une analyse des consquences des facteurs cls dvolution volution technologique concurrence contraintes diverses et de la stratgie de lentreprise Cette analyse va permettre de dterminer les emplois cibles les emplois appels disparatre et les emplois qui sont susceptibles de subir des transformations moyen terme Ainsi partir des facteurs identifis prcdemment une carte des emplois peut se dcliner en 5 phases - famille professionnelle - sous-familles - emploi-type - postes - tches Cela permet de regrouper par famille professionnelle des postes qui ont des points communs ou une technique commune Ainsi on peut envisager des passages dun poste lautre par la mise en uvre de formations A titre dexemple prenons la famille demplois Ressources Humaines qui se dcompose de la manire suivant Famille Ressources Humaines Sous-famille Formation recrutement paie

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 20 Emploi type Assistant secrtaire technicien responsable Poste Technicien paie si sous-famille paie Tche Calculer les soldes de tous comptes pour le technicien paie Le rfrentiel mtier Pour construire un rfrentiel mtier il est important de remplir une fiche demploi type avec la finalit de lemploi son environnement les comptences les activits etc par famille professionnelle en partant des mtiers existants au sein de lentreprise Nous vous rappelons ici les familles professionnelles les plus courantes grandes fonctions de lentreprise Direction gnrale Ressources Humaines Achat Marketing et commercial Production Finance Logistique Qualit Recherche ET dveloppement Fiche demplois Exemple de fiche demploi type

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 21 Le rfrentiel des comptences Aprs avoir procd lanalyse des emplois existants dans lentreprise il convient de construire un rfrentiel des comptences communes aux familles professionnelles et de dfinir les niveaux de comptence requis capacits et aptitudes pour tenir le poste par ordre dimportance Il convient galement de dcrire les activits dominantes relatives un mtier pour extraire la comptence Niveau 1

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 22 Niveau de base Comptence dont la connaissance est partielle Simple application Pratique superficielle et occasionnelle Niveau 2 Niveau intermdiaire Comptence pratique rgulirement et matrise Matrise de la situation de lattitude Pratique correcte Niveau 3 Niveau final le plus lev Possibilit de pouvoir transmettre cette comptence dautres Pratique approfondie et permanente Liste des comptences pouvant tre communes toutes les familles professionnelles Langues trangres informatiques contrle qualit organisation analyse synthse management communication travail en quipe Cette liste non exhaustive peut tre complte en fonction de comptences lies des connaissances techniques selon le secteur dactivit En outre une comptence peut se dcliner en un ensemble de capacits ou daptitudes Par exemple le management dune quipe se caractrise par la capacit - dfinir les objectifs - coordonner - rpartir les tches - motiver - grer les conflits - contrler Exemple de liste des comptences gnriques Une comptence est considre comme gnrique lorsquelle peut sexercer dans diffrents contextes professionnels Les comptences gnriques permettent dacqurir dautres comptences sappliquant des types dactivits similaires 1 Comptence en ralisation technique Comptence assurer une production une ralisation pratique exercer des activits comportant la manipulation dquipements doutils ou de machines Exemples dactivits caractristiques - Faire fonctionner une installation automatise - Assurer la mise en route dune ligne de fabrication - Assurer la maintenance dquipements industriels - Mettre au point des matriels professionnels Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur et technicien entretien tout oprateur 2 Comptence en ralisation administrative Comptence exercer des activits caractrises par le traitement de donnes chiffres de dossiers administratifs Exemples dactivits caractristiques - Dactylographier un texte - Rechercher des informations dans des dossiers

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 23 - Enregistrer des commandes - Calculer une moyenne partir dune srie de donnes - Utiliser un tableur Exemples demplois o cette comptence est requise cadre administratif secrtaire employ 3 Comptence dencadrement Comptence diriger un groupe de personnes en application dune responsabilit hirarchique Exemples dactivits caractristiques - superviser des collaborateurs - - dlguer des responsabilits - Motiver une quipe Exemples demplois o cette comptence est requise chef datelier responsable services gnraux tout cadre dautorit 4 Comptence dtude Comptence conduire des travaux danalyse approfondie sur des donnes techniques ou administratives Exemples dactivits caractristiques - -Elaborer des statistiques - Analyser des problmes complexes - Elaborer des prvisions et des plans - Approfondir un dossier technique ou administratif Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur de bureau dtudes contrleur de gestion juriste dentreprise chef comptable 5 Comptence en organisation Comptence remplir des activits fondes sur larrangement et la mise en application de procdures ou de sries doprations en tenant compte des ressources et contraintes matrielles ou non Exemples dactivits caractristiques - Mettre au point des procdures administratives - Dfinir prcisment des gammes opratoires ou des mthodes de travail - Suivre le droulement dun projet de grande envergure - Etablir et prparer des programmes daction Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur ou technicien mthodes organisateur conseil chef de projet informatique contrleur de gestion responsable logistique secrtaire de direction responsable services gnraux 6 Comptence en vrification Comptence mettre en uvre des activits caractrises par lexamen et la vrification de la conformit dun rsultat calcul produit ou service avec les normes prvues ou les objectifs dfinis Exemples dactivits caractristiques - enquter sur des carts entre prvision et ralisation - Accomplir des missions daudit ou de contrle - Analyser des phnomnes pour les comparer des rgles des normes - Evaluer les rsultats dune action Exemples demplois o cette comptence est requise auditeur interne technicien contrle qualit contrleur de gestion chef comptable 7 Comptence en ngociation

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 24 Comptence exercer des activits consistant entreprendre des changes de vues pour parvenir un accord ou pour conclure une affaire Exemples dactivits caractristiques - -Vendre un service un produit - Ngocier des contrats - Persuader un fournisseur de livrer avant une certaine chance - Dfendre une entreprise en cas de litige ou de procs Exemples demplois o cette comptence est requise ingnieur commercial chef du personnel juriste dentreprise 8 Comptence en animation Comptence mettre en uvre des activits permettant de favoriser la participation dautrui une action ladhsion une ide un but Exemples dactivits caractristiques - Former des adultes - Animer une commission - Animer des groupes dtude et de rsolution de problmes - Diriger les dbats dans un colloque Exemples demplois o cette comptence est requise chef dquipe formateur dadultes 9 Comptence en conseil Comptence remplir des activits tendant inspirer la conduite ou les actions dune personne ou dun groupe de personnes Exemples dactivits caractristiques - conseiller des demandeurs internes ou externes - - Renseigner des interlocuteurs sur les avantages et les inconvnients de leurs projets - Apporter une assistance des personnes en difficult - Assister et conseiller la hirarchie Exemples demplois o cette comptence est requise contrleur de gestion orienteurconseil juriste dentreprise chef du personnel Le portefeuille des comptences Ses Objectifs Il permet chaque salari de cultiver son capital de comptences au-del des rfrents traditionnels descriptifs emploi parcours professionnels qualifiants scnarios dvolutions dans le cadre des besoins de lentreprise Il permet denvisager des volutions dans et hors de son espace professionnel Il peut tre utilis au cours dun bilan professionnel ou dans une dmarche dorientation professionnelle Cest un outil o sont regroups Lidentification du salari avec des lments sur son mtier actuel son positionnement dans la hirarchie et dans la grille de classification tous les lments du parcours professionnel les formations stages effectus les activits particulires et permettant de dvelopper des comptences telles que la participation des groupes de rflexion travaux dtudes les activits extraprofessionnelles

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 25 les situations dune manire gnrale que le salari a vcu comme gnratrices dexprience et quil a envie de faire figurer dans son portefeuille de comptences et de capitaliser Il prend le plus communment la forme dun classeur Gestion des carrires Plan du chapitre Gestion des carrires dfinition composantes et importance Facteurs influenant la carrire et la gestion des carrires Pratiques individualises ou organisationnelles de gestion des carrires en termes de Planification des carrires Rsolution de problmes Dveloppement des carrires 1-Carrire dfinition Ensemble du cheminement professionnel et extra-professionnel de lindividu qui va stendre durant la totalit de sa vie dite active Amherdt 1999 p 77 2-Quest-ce que la gestion des carrires 3-Gestion des carrires un concept global La gestion des carrires comprend Planification de la carrire Planification de la relve Dotation interne Recrutement Gestion des dparts Interfaces avec les systmes de planification des RH de formation et daide aux employs 4-Planification de la carrire dfinition Comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle Processus dlibr permettant lindividu de devenir conscient des possibilits des contraintes des choix professionnels et des consquences Dterminer des objectifs de carrire des actions de dveloppement ainsi que des tapes de ralisation et des chanciers Planifier Organiser Mettre en uvre Contrler Mouvements internes et externes de personnel

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 26 5-Le systme de gestion des carrires 6-Importance de la gestion des carrires Avec larrive de jeunes la scolarit accrue la fminisation du personnel la diversit des employs et la mondialisation des affaires ncessit Doffrir un travail panouissant et des possibilits de croissance De grer les carrires en respectant des critres dquit non-discrimination et de transparence De faciliter lquilibre travail-famille et de grer des carrires linternational Pour viter la dsutude des comptences et stimuler leur renouvellement Disposer dun personnel comptent et motiv par exemple gestion de la relve 7-Caractristiques influenant la carrire et la gestion des carrires

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 27 8-Typologie des pratiques de gestion des carrires 9-Aide la planification individuelle de carrire Trois tapes Autovaluation forces faiblesses intrts valeurs etc Analyse des possibilits de carrire Plan individuel de carrire

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 28 Aides sur les lieux du travail Ateliers de carrire session de formation Centre de documentation par exemple guides livres vido Counselling offert par les cadres etou des professionnels internes ou externes 10-Planification organisationnelle des carrires Plans de dveloppement des carrires Harmoniser les carrires individuelles avec les besoins en effectifs des organisations court et long terme par une mise en commun de plans individualiss de carrires Deux approches Lapproche participative repose sur un rle actif de lemploy exemples entretien sur la carrire parrainage par un mentor Lapproche directive est davantage dtermine par les besoins de lorganisation exemples identification des individus haut potentiel plan de relve 11-Aide la rsolution des problmes individuels de carrire Problmes individuels de carrires frustration dcouragement isolement impuissance stress etc Varient selon le stade ou le type de carrire Exemples daide Intgration socialisation Parrainage mentorat Visite de familiarisation Recherche demploi pour le conjoint Intgration communautaire Affectations particulires projets personnels tudes Gestion du personnel g et des fins de carrire Prparation la retraite retraite progressive 12-Aide organisationnelle en matire de dveloppement de carrire Exemples de pratiques Rvision de lorganisation du travail Formation continue remboursement des frais de scolarit Filire demplois et filire professionnelle Monitorat de la part du suprieur immdiat au moyen dentretiens sur la carrire Promotions linterne Rotations du personnel Affectations temporaires Congs dtudes Retraite progressive

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 29 LE RECRUTEMENT 1 DEFINITION Le recrutement est un processus qui consiste a choisir entre diffrents candidats des personne s qualifier pour occuper un poste de travail quon juge vacant ou crer ou transformer A-les objectifs de lentreprise Rependre un besoin de manque en personnel ou une dficite en RH Raliser une bonne adquation avec le capital humain et le capital technique Identifier les personnes susceptibles doccuper de lemploi vacant au meilleur cot Typologie de recrutement Il existe de type de recrutement 1-Recrutement interne Le recrutement interne ou mobilit interne permet aux membres du personnel dj en place de prtendre une volution dans leur carrire au sein de lOrganisation Avantages Inconvnients Lenvironnement est dj connu Cot fiable Marque de confiance de lentreprise on offre aux salaris une possibilit dvolution dans lentreprise cela un moindre cot pour lentreprise grce la connaissance des salaris qui sont concerns par la promotion Peut tre dcevant si cela est peru comme une promotion non obtenue Peut crer des jalousies comme toutes promotions 2-recrutement externe Le recrutement externe permet dinjecter des nouvelles ressources humaines au sein de lorganisation La cration dun nouveau poste doit tre dabord publie linterne pendant deux semaines sauf si le MT dcide de louverture du poste lexterne pour des raisons bien dtermines

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 30 Dcision de recruter Dfinition du poste Dfinition du profil Recherche des candidatures internes Recherche des candidatures externes Premier tri souvent laide des CV Entretien etou test Dfinition du besoin Recherche des candidats Slection Choix dfinitif et Signature du contrat Avantages Inconvnients Apport de sang neuf enrichissement en terme dides nouvelles Remdiation aux problmes psychologique cres par une comptition interne pour un poste Cot Connaissance moins immdiate de la socit par le candidat temps dadaptation Comptences savoir-faire et loyaut du candidat mconnus par lentreprise Dmotivation des salarier interne surtout si le recours a lextrieur est systmatique B-PROCEDURE DE RECRUTEMENT Les diffrentes tapes du recrutement sarticulent souvent selon la procdure suivante Selon le type de poste cette procdure peut tre rduite A DEFINITION DU POSTE ET DU PROFIL 1 la dfinition de poste Pour pouvoir chercher un candidat il faut commencer par tablir une dfinition de poste Pour cela il faut analyser le poste cest dire le dcrire et numrer les tches qui incombent au salari occupant ce poste Loutil utilis est la fiche de description de poste 2 le profil de poste Ensuite on dterminera les qualits et comptences attendues du candidat ce poste prcis sur un document appel profil de poste Cette fiche comprend les comptences connaissances expriences et attitudes attendues du candidat ventuellement la dfinition de poste et le profil peuvent tre raliss sur le mme support voir document SFHE

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 31 B MOYENS DE RECRUTEMENT Une fois le poste et les qualits attendues du futur salari dfinis il faudra choisir entre plusieurs moyens de recrutement Lentreprise commencera souvent par prospecter dans ses ressources internes les salaris dj prsents dans lentreprise On parle alors de mobilit interne Si lentreprise souhaite enrichir les ressources humaines de lentreprise ou quelle ne trouve pas le profil recherch en interne elle peut prfrer le recrutement externe Dans ce cas les modes de recrutement sont varis Canaux internes Canaux externes Formels - proposition de postes vacants sur intranet surtout pour les grandes entreprises - annonces affiches sur panneau ou journal papier interne - ANPE APEC Missions Locales cabinets privs chasseurs de ttes intermdiaires - Internet - presse annonces dans journal local gratuit ou quotidien national professionnel - annonces affiches lextrieur de lentreprise magasins universits - recours travailleurs immigrs - forums -concours Informels - cooptation interne bouche - oreille - appel danciens salaris - embauche de stagiaires en place - embauche dintrimaires en place - candidatures spontanes - cooptation amis connaissances clients fournisseurs prestataires - approche directe de lemployeur grandes coles universits autres entreprises dbauchage rseaux danciens lves autres rseaux CCI organisations professionnelles Daprs quotSurvey des tudes et recherches ralises sur le thme du recrutementquot rapport dHlne Garner pour la DARESAout 2004 C MOYENS DE SELECTION Une fois les candidats contacts il faut procder la slection des candidats en veillant liminer les candidatures fantaisistes mais en conservant un potentiel suffisant de candidats Les moyens les plus classiques sont a les mthodes 1 Le tri des candidatures par analyse du CV et de la lettre de motivation 2 Lentretien 3 Le test daptitude 4 les tests de personnalit 5 les mises en situation ou test professionnel

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 32 F Moyens dintgration Une fois le recrutement dcid et le contrat sign il faudra organiser lintgration du salari dans lentreprise Laccueil permet un premier contact le jour de larrive du nouveau salari dans son service avec les personnes avec lesquelles il aura travailler et les nouvelles tches accomplir Lintgration est un processus plus long tal parfois sur plusieurs annes Il permet de faciliter la socialisation du nouveau salari cest dire quil fait lapprentissage des valeurs et des comportements quil doit adopter pour assumer correctement son rle dans lentreprise Lintgration peut galement tre une obligation pour lemployeur cest le cas dans certaines entreprises pour les travailleurs handicaps Voir application Les moyens pour assurer laccueil et lintgration sont varis Voir doc 1 Les moyens dintgration des salaris Doc programme de socialisation des nouveaux employs dune grande entreprise Service du personnel Gestionnaire du service Nouvel employ Phase 1 Avant larrive Mise jour des guides dinformation des nouveaux employs et expdition du guide Slection dun responsable pour laccueil des nouveaux employs Dsignation ventuelle dun tuteur Rception de linformation guide plaquette vido Phase 2 Premier jour premir e semaine Rencontre des nouveaux employs Prsentation des avantages sociaux systme de paie horaires annuaire du personnel procdures et moyens de communication avec les services Accueil caf cadeau dentreprise Discours de bienvenue expos sur le march la mission de lentreprise et prsentation du guide de lemploy Prsentation des mesures de scurit vacuation service durgences Rencontre avec des employs du service RH avec le gestionnaire avec les groupes de travail Visite des installations Rencontre avec le tuteur Phase 3 Premier mois Contact avec les nouveaux employs bilan des progrs raliss Rencontres avec lemploy 2 ou 3 rencontres dune demi-heure et le tuteur Excution des activits habituelles suivi avec le guide daccueil Phase 4 2 me et 3 me mois Coordination du programme de formation des employs Vrification de la comprhension des tches et objectifs par les nouveaux salaris Suivi du programme de formation activits habituelles avec le tuteur Phase 5 Du 4me au 6me mois Contrle de la prsence des nouveaux salaris au programme de formation valuation du rendement des six mois laboration avec le gestionnaire dun programme de perfectionnement Phase 6 Du septim e au douzi me mois Vrification des progrs valuation du rendement Suivi du programme de perfectionnement

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 33 Dfinition de e-recrutement Utilisation des technologies de linformation et de la communication dans les processus de recrutement La dimension Internet est bien sr centrale mais pas exclusive utiliser un logiciel de gestion de candidatures pour trier des CV papier pralablement numriss cest aussi du e-recrutem Avantages Inconvnients Le nombre doffres disponibles est dmultipli par rapport nimporte quelle base sur support physique annonces parues dans la presse ou affiches lANAPEC dautant que ces bases sont disponibles sur Internet Il est trs simple de naviguer dans le flot dannonces de sorte que chacun peut trouver les annonces auxquelles sa candidature rpond le mieux La consultation des offres est gratuite pour le candidat et le processus est beaucoup plus rapide et bien meilleur march pour les entreprises que par la presse Lusage du copier coller et de la copie de fichier permet de dmultiplier le nombre de candidatures tandis quune candidature a la main demande environ une heure Pour le mme temps pass il est possible de rpondre a beaucoup plus dannonces quavec les modes de candidatures classiques La recherche des offres est facilite par lusage doutils informatiques simples moteurs de recherche rpertoires etc Le moteur de recherche est trs utile a lintrieur dun site spcialis au contraire des services proposs par les moteurs de recherche gnralistes Le ratio nombre doffrespostulants est favorable aux candidats car le nombre de rponses a une annonce sur Internet est de plusieurs dizaines de fois infrieur a celui dune annonce de la presse de lemploi ou des agences demploi Il nest pas rare que des annonces postes sur des sites de recherche demploi ne recueillent aucune candidature Il y en a normment et pour beaucoup de socits cest moins onreux que la presse On peut donc y rpondre par mail ou par lettre Plus des trois quarts dentre elles estiment ainsi quInternet est un moyen conomique de collecter des candidatures Internet est accessible en permanence jour nuit cest rapide et postuler en ligne confirme vos aptitudes technologiques Respecter des formats taille de fichier formats de fichiers dans lenvoi de candidatures qui oblige a possder un minimum de comptence avec loutil informatique ce qui nest pas accessible encore a tous Respecter un certain nombre de rgles et consignes encore mal connues car ce mouvement nest encore quen expansion rajouter un rsum du projet professionnel en une dizaine de lignes Cette mthode ne touche pas 100 de la population qui recherche du travail elle sadresse davantage aux cadres ceux qui veulent travailler a linternational ou encore les mtiers qualifis qui sexportent Internet nest pas encore un outil assez dvelopp pour quil y existe une relle interaction Le foss numrique est encore trop important La moiti des recruteurs rejette en outre laffirmation selon laquelle avec Internet les critres de slection sont trop figs

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 34 La Motivation 1 Introduction et dfinition de la motivation Le mot motivation fait son apparition dans les annes 20 Il dsigne alors lensemble des facteurs dterminants le comportement des agents conomique et en particulier celui du consommateur Cest donc dabords dans le domaine de lconomie et plus prcisment ce qui ne sappeler encore pas le marketing que nat le mot motivation Cest surtout dans la publicit que la motivation va connatre son age dor Repris par la psychologie du travail avec un certain nombre de travaux pour aller a lencontre du systme Taylorien et permettre a lentreprise de se dvelopper par la gestion de ses ressources humaines La motivation du latin Movere se mettre en mouvement peut tre dfinie comme le facteur qui pousse quelquun vouloir faire quelque chose Il faut distinguer trois lments dans la motivation lorientation vers tel ou tel objet lintensit de leffort fourni et la persistance dans leffort face aux obstacles rencontrs La motivation nest donc pas un trait de personnalit elle est un processus Une personne nest jamais motive dans labsolu mais elle lest par ou pour quelque chose Selon cette dfinition il apparat clairement que la motivation nest pas un trait de caractre qui se diagnostique lembauche Sil existe des tendances personnelles limplication la motivation elle rvle dune dynamique qui doit tre orchestr par lorganisation Elle nest pas une donne constante mais une ressource entretenir Maintenir les entreprises sur laxe du dveloppement tre en permanence comptitif nest possible quen emmenons tous ceux qui font lentreprise dvelopper leurs niveaux de performance Lobtention de ce rsultat passe ncessairement par un management conscient que lefficacit durable dune quipe senracine essentiellement dans la capacit de lencadrement dvelopper une motivation forte et continue soutenue par un effort mthodique Si son poids fait lunanimit la manire de lapprhender sur le plan du management apparat en revanche moins harmonieuse Les collaborateurs ont des besoins des attentes et des objectifs diffrents si lon veut pouvoir motiver un effectif aussi vari il est ncessaire de disposer du plus large ventail de modes dincitations possibles Lorganisation doit alors intervenir pour aider les individus cerner ces attentes et dcouvrir les leviers susceptibles de les motiver Dfinition La Motivation est une force qui pousse lindividu chercher satisfaire ses besoins ses dsirs et pulsions et qui dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc tablir ou rtablir un tat dquilibre 2- Les Thories de la Motivation A- La thorie de Maslow Le psychologue amricain Abraham HMaslow a tabli une liste des besoins humains Ceux-ci se prsentent dans lordre croissant suivant

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 35 La hirarchie des besoins selon Maslow 1- Au niveau 1 il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique tels la nourriture le vtement etc 2- Au niveau 2 il y a les besoins physiologiques qui englobent les ncessits dordre physique et physiologique comme la protection contre les dangers la scurit dans lemploi etc 3- Au niveau 3 il y a les besoins sociaux qui sont lis la recherche damiti daffection et dappartenance un groupe 4- Au niveau 4 il y a les besoins destime qui se rapportent lestime de soi et lestime par les autres 5- Au niveau 5 il y a les besoins de ralisation concernant le dsir de crer de se dpasser et dexploiter au maximum ses possibilits Maslow a insist sur la complexit des besoins des individus sur la relation hirarchique ex Il faut satisfaire un besoin infrieur avant de passer un besoin suprieur de ses besoins et sur lide que les besoins satisfaits ne sont plus des facteurs de motivation des tudes portant sur la hirarchie des besoins ont soulev des questions quant la validit de laspect hirarchique Dans la pratique les gestionnaires appliquent la thorie de Maslow selon une approche situationniste Les besoins dpendent de la personnalit et des dsire des individus Les cinq niveaux de besoins sont galement et simultanment ncessaires la survie et ils se chevauchent des degrs diffrents chez chacun des individus B La thorie de Mc Clelland D McClelland a dvelopp une thorie des besoins trs approche de celle de AMaslow McClelland a dfini trios types de besoins le besoin de pouvoir le besoin daffiliation et le besoin daccomplissement Cest ce dernier quil sest surtout intress Selon McClelland les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirs par linfluence et le contrle et ils cherchent obtenir des postes o ils peuvent exercer un leadership Les individus qui ont un besoin daffiliation cherchent se faire animer et essaient de sintgrer le plus possible dans un groupe social tout en conservant des relations amicales Les individus qui ont des besoins daccomplissement se proccupent fort de russir et craignent lchec ils aiment relever des dfis et se fixent des objectifs difficiles mais non possibles atteindre Dans la pratique on peut retrouver ces besoins daccomplissement dans les petites et moyenne organisations Dans les grandes organisations les besoins daccomplissement sont plus dvelopps chez les cadres intermdiaires que chez les membres de la haute direction E La Thorie de Lewin La thorie de kurt lewin est fonde sur lexistence des besoins D aprs cette thorie le processus de motivation se dclenche lorsque lindividu identifie un but quil juge important pour lui Ce but le pousse un comportement prcis Le rsultat des gestes concrets quil porters sera satisfaisant ou non pour lui En dautres mots lindividu est motiv pour le travail si trois conditions sont remplies 1- Si le travail prsente pour lui un but important 2- Si sa performance au travail est en conformit avec limportance accorde ce but

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 36 3- Si sa performance le satisfait 3- Objectifs des pratiques de la motivation Motiver le personnel Attirer et retenir les employs Appuyer la stratgie daffaires Appuyer un changement organisationnel Renforcer une culture Communiquer des valeurs Reconnatre les suggestions Reconnatre les rendements exceptionnels 4- Avantages et limites de la motivation du personnel Pour lentreprise Avantages Amlioration de la productivit qualit des produits et services Dynamisme et efficacit des individus des quipes Moins dabsentisme plus de fidlit des salaris Rduction des conflits Investissement du personnel dans des nouveaux projets Limites Les cots risquent daugmenter si la productivit est insuffisante Exigence toujours aggrave du personnel Difficult de remettre en cause les avantages acquis Pour les salaris Avantages Augmentation des revenus Epanouissement personnel Sentiment dappartenance une bonne entreprise Implication dans le travail Limites Sentiment de dpendance vis--vis de lentreprise Persistance des difficults dadaptation aux nouveauts pour les salaris anciens Jalousie concurrence entre salaris 5- Techniques de motivation La motivation peut tre montaire ou non montaire A Motivation montaire rmunration La rmunration constitue un lment essentiel du systme de motivation des salaris Lemployeur peut avoir recours A la participation aux rsultats La participation aux bnfices obligatoire dans les entreprises de plus de cinquante salaris et lintressement facultatif permettent de motiver les salaris en les associant la performance de lentreprise A la participation au capital Associer les salaris au capital de lentreprise permet de motiver les salaris en les associant la performance de lentreprise augmentation de la valeur de laction et montant du dividende vers et sa prennit le salari est propritaire dune partie de lentreprise A lindividualisation des salaires le salaire sera compos dune part fixe et dune part variable qui sera fonction du rendement etou de la ralisation dobjectifs Ce systme de rmunration est souvent utilis pour motiver les commerciaux Et cette Plus frquent Efficace lorsque la contribution des employs est mesurable quils jouissent dune certaine autonomie et que la coopration nest pas essentielle

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 37 salaire au mrite primes commissions rmunration la pice Salaire au mrite Tenir compte du rendement individuel dans la dtermination des augmentations de salaire Inconvnients Implique une rcompense vie augmente la masse salariale LT Grille daugmentation de salaire tient compte du rendement et de la position dans lchelle salariale Souvent trs peu de variances et trs faible Les primes Montants forfaitaires verss en sus du salaire Avantages Plus grande marge de manuvre pour accorder des primes dune valeur significative puisqu elles ne sintgrent pas leur salaire Permet dtablir un lien rendement - rcompense plus troit Pression pour mieux grer et valuer le rendement Permet de contrler davantage les cots Les commissions dans la vente sur les ventes qui peut tre constant croissant ou dcroissant Peu utile lorsque les ventes sont faciles raliser sont ralises en quipe Rmunration la pice Lemploy est pay selon le nombre dunits produites Instaur et popularis par Frederick Taylor au dbut du sicle de moins en moins utilis Industrie manufacturire vtements textile meuble caoutchouc Parfois dans le secteur des services ex barbier planteur darbre journaliste la pige mdecin etc Les syndicats sy opposent difficults tablir et maintenir un standard de production quitable B La motivation non montaire Cinq tactiques qui permettront un manager de motiver son quipe 1 La communication Il doit savoir communiquer avec ses collaborateurs au travers des changes oprationnels sur les priorits du service et leur organisation et sur la stratgie globale de lentreprise 2 La confiance Il ny a pas de motivation sans confiance la confiance se gagne dans les relations humaines Vos collaborateurs doivent connatre clairement les missions qui leur incombent ainsi que les objectifs associs 3 La responsabilisation

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 38 Une faon de transmettre sa propre motivation est la dlgation Responsabiliser ses collaborateurs passe par les inciter mettre en uvre leurs ides tendre leurs comptences et en les habituant tre autonomes 4 La stimulation Le manager doit savoir transmettre des impulsions ses collaborateurs en lanant de temps en temps des dfis associs une rcompense Il nest nullement question ici de ne fonctionner qu coups de stimulation intellectuelle et de laisser les tches de fond 5 La cration dun environnement positif Il va sans dire que la motivation est troitement lie lenvironnement dans lequel vos collaborateurs voluent au quotidien Le manager devra donc tre attentif lambiance de son service en apprenant connatre chaque salari et en agissant sur les problmes capables de perturber leur niveau de motivation autres moyens de motivation Par la reconnaissance la reconnaissance du travail effectu qui peut se traduire par davantage de responsabilits etou des promotions permet de motiver le salari Par lamlioration des conditions de travail enrichissement des tches autonomie plus grande amlioration des conditions matrielles de travail horaires variables La participation aux dcisions de gestion management participatif dlgation La formation professionnelle laugmentation des connaissances et des comptences du salari lui permettront dvoluer au sein de lentreprise dtre plus autonome dtre plus efficace de savoir faire plus de choses Par des sanctions suppression des primes blme mutation Les avantages de la motivation non montaires Moins coteux Plus flexibles Plus personnaliss Octroys plus rapidement Moins perus comme des droits acquis Symbolisent mieux les valeurs des dirigeants C- Motivation par la peur Est-ce que a marche Peur de perdre son emploi peur dtre mut peur dtre mis au placard peur de se faire engueuler Je ne parlerai pas ici de la solitude physique et psychologique de celui qui quotrgne quot par la peur ni du fait quil sexpose autant que ceux quil terrorise tous ceux qui useront de lpe prirons par lpe Chacun fera la diffrence entre exercice de lautorit et utilisation de la peur Lautorit nest reconnue et accepte que lorsquelle est lgitime Le leadership a ses rgles et lune delles est le respect Lutilisation de la peur est tout simplement moins efficace La motivation par la peur trouve son quotefficacitquot dans la satisfaction des besoins physiologiques et des besoins de scurit niveau 1 et 2 de la pyramide de Maslow Une personne motive de cette manire fera ce quil faut pour tre tranquille Une personne qui agit en fonction des niveaux suprieurs fera plus que ce que lon attend delle 6 Conditions de succs des programmes de motivation Rcompenser les bonnes choses dfinir les critres et les comportements sur lesquels repose le succs de lentreprise rcompenser les contributions relles les bonnes choses bien faites Bien valuer la bonne mesure du rendement

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 39 un prix ne se justifie que par des ralisations passes Relier les rcompenses au rendement Former les cadres Btir un systme de rcompenses intgr et cohrent outils de communication qui doivent vhiculer les messages dsirs lefficacit des rcompenses nest pas proportionnelle leur cot les employs ont une scurit demploi et un salaire convenable Revoir lefficacit du systme de rcompenses pour - ladapter au nouveau contexte - sassurer du lien entre les objectifs daffaires et les rcompenses

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 40 Coaching 1 Coaching Dfinition Le coaching repose sur laccompagnement par un professionnel du Coaching le coach dune personne ou dun groupe de personnes pour les amener vers leur meilleur niveau de russite et dpanouissement personnel et professionnel Sadapter une situation nouvelle Rsoudre des difficults ponctuelles Il repose sur lart de faire merger une ou plusieurs solutions dans lesprit de la personne qui est accompagne coach Le coaching sadapte bien aux problmes de management gestion du changement a- Evolution du mot coaching Dorigine anglaise quotcoachquot entraneur Rle motiver les sportifs et les faire gagner Les grands patrons ont fait venir les coachs en entreprise o ils ont appris aux dirigeants tre de bons managers 2 Coaching en entreprise Le coaching en entreprise a fait son apparition aux Canada et aux Etats-Unis au dbut des annes 70 En France des cabinets de recrutement hautement qualifis nont commenc adopter le coaching que vers les annes 80 Aujourdhui certaines entreprises en situation de crise conomique ouet sociale souhaiteraient sengager en cherchant des solutions adaptes leur secteur dactivit et le coaching apparat comme le moyen efficace dy parvenir Cest pourquoi les entreprises font appel des coachs externes ainsi une nouvelle image sur les mthodes de management est instaure au sein de lentreprise Cette mthode est diffrente de lautoritarisme primaire et lentreprise peut ainsi se prvaloir tre lemployeur remarquable 3 Le Coaching du manager Face une situation de crise Le Coaching de crise ou encore pour faire le point dans un contexte ordinaire Le Coaching de performance le manager peut avoir besoin de clarifier quelques points comme par exemple La ralit telle que le manager la peroit face la situation de crise Identifier les problmes dans cette ralit et surtout avoir une approche par rapport ses ambitions ses dsirs ou tout simplement sa motivation Analyser les besoins et le potentiel de toutes les personnes qui sont sous sa responsabilit et ne pas leur attribuer que des tches dans lesquelles elles ont excell mais les inciter plutt travailler sur leur potentiel et non sur leurs performances dhier de savoir utiliser leur Intelligence motionnelle Pour faire face ses problmes et ses besoins le manager doit tablir sa demande au prs dun coach professionnel Le travail de ce dernier se fera sur les comportements par le biais de jeux de rle et de mise en situation de management ACoaching de crise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 41 En gnral la dmarche de Coaching sinscrit dans le temps Mais il arrive parfois quun manager doit faire face rapidement une situation de crise non anticipe qui peut dsorganiser un service ou dans le pire des cas toute lentreprise si elle est mal gre Ce cas de figure survient malheureusement assez souvent car le manager a souvent une vision court terme sans doute par manque de temps Faire appel un coach devient vitale pour la sant de lentreprise La priorit dans ce cas l est de permettre au manager de prendre trs rapidement les dcisions pertinentes Le coach intervient pour aider le manager prendre le recul ncessaire pour un objectif donn et darriver faire une valuation rapide de limpact dune telle situation sur lentreprise Par exemple le manager souhaite supprimer des postes pour pallier cette situation le coach souligne les rpercussions dune telle dcision sur les services les clients et les fournisseurs Une fois ce bilan ralis le manager sera en mesure de piloter cet vnement tout en optimisant ses comptences relationnelles B Coaching de performance Le Coaching de performance est bas sur loptimisation des performances du manager dans le but datteindre un ou plusieurs objectifs qualificatifs ou pour anticiper la prise de dcision dun vnement particulier ou nouveau pour le manager Nous avons tous eu un certain moment de notre vie de la difficult nous adapter de nouvelles situations mthodes ou processus qui voluent dans le temps Peu importe ce que nous dcidons ou o nous en sommes nous devons apprendre surpasser les obstacles internes qui sabotent nos efforts pour tre notre meilleur niveau Comment un manager pourrait-il dcouvrir le chemin de sa ralisation En travaillant avec un coach le manager saura dissiper la peur du changement et pourra ainsi surmonter ses craintes et adoptera une autre manire de Percevoir Organiser Ngocier de contrats importants Sadapter un changement Mieux grer son temps Accepter un chec pour rebondir Motiver ses troupes Etc 4 Coaching de communication Le Coaching consiste instaurer un dialogue structur et suivi entre le coach et la personne coache Ce dialogue va permettre daborder les difficults rencontres par la personne pour communiquer avec son entourage ou dans le milieu professionnel lors dune intervention pour prendre la parole en public Le but est de travailler avec le coach pour apprendre parler en public sans trac et russir les interventions professionnelles Lobjectif ici amliorer la communication ou prise de parole en public est fix entre la personne qui formule la demande dtre coache et le coach La personne coache se pose des questions car elle narrive pas construire des solutions ses problmes de communication ou la prise de parole en public En tte tte avec le coach elle pourra travailler sa prparation comportemental verbal etc La prparation de ses interventions et la mise en scne avec ses collaborateurs est une premire tape franchir avec succs pour apprendre parler en public Le coaching de communication peut aider la personne coache intgrer ses objectifs son dveloppement personnel Cest grce au questionnement du coach que la personne prend conscience de ses blocages et devient en fonction de son rythme et de sa motivation lacteur principal de ses avancements et

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 42 donc elle gagne plus de confiance en elle et commence souvrir aux autres pour pouvoir sexprimer en toute libert et faire vhiculer la bonne information Pendant les sances de coaching le coach peut poser des questions suivantes la personne coache Que ressentez-vous avant la prise de parole Est-ce que ce ressenti est toujours le mme ou si il change selon le lieu les personnes avec qui vous allez communiquer Comment vous pouvez faire diffremment si vous en aviez la possibilit Etc A chaque sance le coach note les rponses de son client et lui rappelle que la solution son manque de communication ou de lincommunication doit venir de lui et daucune autre personne 5 Coaching professionnel Les personnes en phase de recherche demploi sont souvent confrontes des difficults qui freinent la porte de leurs actions et les paralysent NB coach professionnel nous fait part de son exprience dans laccompagnement des personnes dans le cadre dune recherche demploi et nous explique comment se passe la consultation Le coach professionnel interroge son client le chercheur demploi sur le type demploistage et dentreprise viss ainsi que sur les qualits mettre en avant pour prtendre au poste recherch Puis le coach fait le point sur les expriences professionnelles de son client en relevant toutes celles qui lont conduit dvelopper les qualits requises Lors de ce travail danalyse effectu en collaboration avec le client le coach professionnel fait appel des techniques classiques de communication et de reformulation utilises dans le coaching En fonction de la demande le coach professionnel pourra intervenir soit sur le CV soit sur la lettre de motivation soit sur les deux Dans la lettre de motivation le rle du coach professionnel consistera mettre en relief la valeur ajoute de la candidature de son client et son adquation avec le poste recherch Dans le CV il sattachera prsenter le parcours professionnel de son client de manire claire et concise de telle faon quun recruteur puisse avoir une ide prcise des tches effectues par le candidat au cours de sa carrire Une fois lossature du ou des documents dfinie le coach professionnel propose un autre rendez-vous Cest au cours de ce deuxime entretien quil analysera avec le client les exemplaires dfinitifs des documents CV et lettre de motivation Cest galement lors de cette deuxime consultation que le coach professionnel avise son client de la dure des sances raliste et indispensable laboutissement de la rintgration dans la vie professionnelle 6 Les diffrentes techniques de Coaching Le coaching repose sur des mthodes danalyse Forme rigoureuse de dialogue entre deux personnes Le coach doit savoir couter et stimuler la rflexion du coach sans linfluencer ni le conseiller On distingue 2 catgories de coaching aCoaching individuel Le coaching individuel repose sur la fait que chaque personne doit dabord rflchir de faon individuelle son mode de fonctionnement de reconnatre ses limites et den faire part au coachCe dernier tablira avec lintresse un plan daction afin datteindre les objectifs fixs

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 43 Les techniques et outils de la PNL sont parfaitement adapts lesprit dun coaching individuel efficace La capacit de la PNL produire des processus pour promouvoir lexcellence en font lune des ressources les plus importantes et puissantes des coachs bCoaching collectif Quelque soit la mthode de coaching utilise le but est datteindre une efficacit et une performance accrue Le coaching sadresse aussi bien aux cadres quaux dirigeants Lobjectif gnral est de permettre une meilleure communication au sein de lquipe tout en rpondant des objectifs bien cibls Le coaching peut apporter des rponses aux questions telles que Comment dire non un collaborateur Comment communiquer avec son quipe Comment motiver certains lments Le principe du coaching est de faire en sorte que les personnes coaches participent un jeu de rle en les mettant face des situations Chaque personne doit dabord rflchir de faon individuelle son mode de fonctionnement de reconnatre ses limites Vient ensuite le travail en commun avec les participants afin de mieux connatre et comprendre les autres Le rle du coach est de se mettre en position de miroir grossissant il doit jouer le rle dun collaborateur sans avoir un il critique 7 Les outils du Coaching Chaque mtier ses outils et ses mthodes ainsi le coach utilise lui aussi des outils pour accompagner son client Il existe plusieurs outils permettant de pratiquer le coaching Parmi les plus rpandus je citerai Lapproche de Palo Alto La Programmation Neuro Linguistique PNL Que vous apporte la PNL lhypnose ricksonienne Analyse transactionnelle Lorientation solutions La constructivisme La systmique La dmarche narrative La psychologie cognitive ou comportementaliste Les constellations familiales etc Mais le liste est loi dtre exhaustive de toutes ces mthodes recenses et qui proposent Lintrt de ces outils est de donner au coach quelques repres pour accompagner son client comme lexercice des jeux de rles le questionnement etc Chaque coach peut adhrer une ou plusieurs de ces approches afin davoir de nouvelles ides dlargir son spectre dactions et dapprofondir sa rflexion Ces mthodes sont ncessaires mais pas suffisantes pour tre un bon coach En effet le premier quotoutilquot du coach reste sa plus grande crativit ainsi que sa capacit aider son client trouver ses solutions quil est incapable de trouver seul Ces mthodes aident aussi le coach voir son client dans sa globalit en ce sens quil doit tenir compte de ses motions de son Intelligence motionnelle de ses limites physiques du moment etc Le coach doit aussi savoir quotdoserquot son intervention ce qui ne sapprend ni dans les livres ni dans aucune cole ou institut mais qui est au cur de toute relation de soutien au risque de trop brusquer son client

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 44 A Palo Alto - Approche systmique Lapproche de Palo Alto consiste comprendre le plus concrtement possible la nature des problmes dun individu et leur dynamique prcise Cette approche est reprise dans le Coaching par lcoute active pour comprendre les besoins de lindividu non exprims Lindividu nest plus considr comme une personne isole sur laquelle il faut poser un diagnostic La Palo Alto sintresse aux interactions actuelles de lindividu avec son environnement qui maintiennent son ou ses problmes Le fait de cerner un problme permet de proposer des actions stratgiques progressives adaptes au contexte aux fins de solutions Avec lapproche systmique Palo Alto Il ne sagit pas de comprendre pourquoi vous avez un problme mais de construire avec votre aide une stratgie qui favorise une solution Le travail se fait sur quotle commentquot faire pour rsoudre le problme et non sur quotle pourquoiquot vous avez ce problme Nous savons que le stress gnre diffrents comportements ractifs refus reniement de la ralit sur un problme affectif voire agressivit et violence La ncessit pour la personne de se comporter de faon adapte par rapport la perception dune difficult nest donc pas sans poser des problmes issus de linter action entre lhomme et son environnement Lapproche de Palo Alto repose sur une analyse particulirement fine des faits en termes dinteractions soit sur des lments objectifs affrents aux relations entre les personnes et entre ces mmes personnes et leur contexte milieu du travail milieu culturel ou lenvironnement conomique social et affectif En prenant en compte le contexte de lindividu lapproche Palo Alto constitue un outil objectif danalyse et facilite une stratgie adapte en vue de solutions et dun retour lquilibre Il arrive cependant que des solutions nait pas leffet escompt et que le fait de poursuivre la thrapie renforce les blocages et gnrent des problmes des rsistances plus intenses Ce qui aura pour consquence laggravation de la situation et de la perception initiale Lapproche systmique Palo Alto consiste donc comprendre et aider comprendre le plus concrtement possible la nature des problmes et leur dynamique prcise pour proposer des actions stratgiques progressives et adaptes lesquelles facilitent un retour lquilibre Certains exercices pratiqus en Palo ALto ont pour vocation de qualifier la ralit des problmes dvaluer sils ont tendance saccrotre stagnent ou au contraire diminuent Ceci permet de changer de processus de stratgie des fins dautres solutions Le bnfice de ces exercices est de connatre la situation motionnelle de la personne face un problme donn pour entreprendre un chemin vers la solution la plus adapte son cas B PNL Programmation Neuro-linguistique 1 Dfinition La PNL est une approche originale du fonctionnement humain que lon pourrait dfinir comme lart de lexcellence personnelle Elle sappuie essentiellement sur lobservation du comportement humain son originalit est dtre oriente sur le quotCOMMENTquot plutt que sur le quotPOURQUOIquot La PNL est un modle gnratif de la communication de lapprentissage et du Changement trouvant son application aussi bien dans le monde de lentreprise de lducation de la sant ou dans toute autre organisation A ce titre la PNL est centre sur la dtection et le dveloppement des potentialits humaines La PNL se base sur lobservation des mouvements des mimiques de lindividu Elle propose de nombreux moyens dactions en matire de communication non verbale et de connaissances de mthodes de recherche et de procdure de travail et offre lopportunit chacun de rvler les cls de son propre dveloppement et de celui des autres 2 Que veut dire le mot PNL

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 45 Programmation Tout au long de notre existence nous nous programmons en mettant en place des rpertoires de donnes composes de notre faon de penser de ressentir et de nous comporter cest ce que nous utilisons dans des diffrents situations de notre vie Nous pouvons faire une analogie avec le matriel informatique hardware nous avons tous un cerveau et un systme nerveux Ce qui change ce sont les programmes software dont nous disposons pour nous servir de ce matriel Neuro La capacit de nous programmer repose sur notre activit neurologique Cest parce que nous possdons un cerveau et un systme nerveux que nous sommes capables de penser de percevoir notre environnement de slectionner nos comportements et de ressentir les choses Les procdures du travail de la PNL agissent directement sur notre organisation neurologique Linguistique Le langage structure et reflte la faon dont nous pensons En effet le discours dune personne est riche en informations sur la manire dont celle-ci construit ses expriences de la vie Grinder et Bandler fondateurs de la PNL ont tudi les relations entre le langage et la pense et ont transpos ces connaissances dans le domaine pratique de la communication Puis ils ont largi ces notions ltude du langage non-verbal C Que vous apporte la PNL La Modlisation consiste dcoder la performance et lappliquer soi ou lautre La Communication permet de dvelopper la communication afin dobtenir les meilleurs rsultats et de rsoudre les conflits entre personnes et les conflits internes La transformation faire voluer les systmes de croyance aider modifier les comportements modifier la faon de pense les priori et cela dans tous les domaines de la vie personnelle etou professionnelle Lvolution Dcouvrir et dployer notre force personnelle tirer toujours le meilleur parti de soi et de lautre dans le respect et la reconnaissance Quel que soit le domaine dintervention ngociation communication gestion des conflits prise de dcision organisation ressources humaines dfinition dobjectifs ou autres la PNL permet danalyser et dorganiser nimporte quelle conduite dune manire satisfaisante et optimise 8- Les ides fausses sur le coaching 1 Cest rserv aux gens qui vont mal La dmarche sera utile tous ceux qui vont bien et qui veulent aller encore mieux 2 a ne concerne que les cadres des grosses botes Non mais ce sont les entreprises qui paient donc les socits les plus riches sont les plus consommatrices 3 a fait peur ce truc de psys Un coach nutilise pas de techniques psychanalytiques il ne va jamais chercher dans votre enfance le pourquoi des comportements mais cherche comment atteindre vos objectifs 9 Le conseil du coach Si jamais vous avez eu des critiques de la part de vos quipes sur votre tendance tout vouloir contrler vous tes peut tre un micro- manager Voici quelques questions que je vous invite vous poser pour commencer une introspection 1 Comprendre pourquoi Pourquoi suis- je en train de faire cela Est- ce que mon quipe nen nest pas capable A-t-elle besoin de formation pour y parvenir Ou est- ce en moi que je nai pas confiance Quels sont les projets qui me prennent le plus de temps Y a-t- il des aspects du projet que je micro- manage Lesquels Pourquoi Pourrais-je faire autrement Comment 2 Comprendre votre rle et vos attributions Pourquoi suis je pay Quel est mon rle en tant que Manager Quelle est la diffrence entre mon rle et celui de mes quipes

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 46 3 Comprendre vos motions Certains dans mon quipe prennent des initiatives sans me consulter et cela me drange Pourquoi est- ce que jprouve de la colre de la frustration de linquitude Que se passerait- il si je lchais prise En pensant mes propres expriences passes o jai eu un boss qui se mlait de tout et de nimporte quoi Quest -ce que jai ressenti cet poque Mes quipes peuvent elles ressentir le mme malaise 4 Enclencher le pilote automatique Lchez prise laissez vos quipes travailler donnez leur le droit lerreur et la possibilit de rparer lerreur Dveloppez leur autonomie 5 Rester inform il y a une diffrence entre suivre la progression dun projet et sen mler tout le temps Informez- vous sur le statut les actions ouvertes et celles qui sont fermes Restez disponible pour aider sil le faut Ne passez pas dun micro- management intensif labandon total de vos quipes

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 47 quotTeste pour connatre la ou les descriptions de votre personnalit au travailquot 1 Ce qui personnellement me motive le plus dans lexercice de mon travail A Avoir une ambiance de travail chaleureuse et sociale B Avoir lopportunit dy relever des dfis stimulants C Avoir avant tout la possibilit de raliser de bons revenus D Avoir le sentiment dy tre trs important E Avoir la chance daccder lavancement professionnel 2 Je ressens un sentiment dappartenance mon travail A Lorsque je suis impliqu dans des activits sociales avec mes collgues B Lorsque je suis matre de la situation ou que la varit prdomine sur la routine dans mes tches C Lorsque ma scurit est assure et jumele de bons avantages sociaux D Lorsquon fait pleinement appel ma crativit E Lorsque mes suggestions et commentaires sont considrs et appliqus par la suite 3 Si je devais perdre mon emploi je me sentirais A Profondment trahi je serais pein surtout de quitter des collgues qui taient devenus des amis B Soulag autant que dtre prt entreprendre une nouvelle exprience ailleurs C Dsempar habit dune profonde inscurit face mon avenir D Trs motif et je pense que je dramatiserais facilement la situation E Raliste et je tenterais de comprendre que je navais probablement plus rien raliser en ces lieux 4 Ce qui initialement mavait pouss choisir cette entreprise A Cest par le biais dune amie qui connaissait bien cette compagnie B Cela fut le fruit dun pur hasard ou dun concours de circonstances C Cest la confiance en la solidit de lentreprise qui ma encourag y proposer mes services D Cest parce quil sagissait dune entreprise trs avant-gardiste E Cest en raison du prestige de lentreprise ou parce que ma profession en ces lieux me permettait de pleinement utiliser mes talents spcifiques 5 Quels sont les avantages pouvant tre fournis par lentreprise tant susceptibles de rpondre le mieux mes intrts A tre assur dun beau dcor dun lieu chaleureux pour mes repas et pauses caf dune caftria invitante dune musique qui me plaise beaucoup etc B tre assur dune grande flexibilit dhoraire qui me donne carte blanche C tre assur de recevoir priodiquement des primes des bonus allchants et tre protger par un syndicat comptent et reprsentatif D tre assur de pouvoir dvelopper mon imagination et mon ingniosit en ayant des moyens mis ma disposition comme avoir accs dexcellents mdias de communication ou mdias artistiques etc E tre assur dobtenir des outils de travail sophistiqus la fine pointe de la technologie et la possibilit de me perfectionner par des cours de formation aux frais de lentreprise 6 Quest ce qui mes yeux se rvle tre la plus grande cause de dmotivation dans mon milieu de travail A Les petites comptitions internes dmoralisantes B Une routine toujours de plus en plus envahissante C Le fait de navoir aucune scurit sur la durabilit de mon poste D Me sentir isol sans contact ni rseau professionnel E Avoir limpression vidente que lon sous-exploite mon potentiel et que finalement je perds mon temps dans ce travail 7 Quel est le compromis auquel je serais prt consentir pour tre heureux au travail A Je serais prt travailler fort pour obtenir un consensus de groupe concernant chaque projet tre mis de lavant B Je serais prt dmnager parcourir de longues distances pour me rendre mon travail ou me dplacer beaucoup pour accomplir ma tche C Je serais prt y faire beaucoup dheures supplmentaires si cela tait ncessaire D Je serais prt organiser bnvolement beaucoup dactivits sociales des repas de clbrations faire circuler des cartes danniversaires etc

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 48 E Je serais prt entreprendre de toujours me perfectionner davantage dans des tudes spcialises 8 Quel serait le contexte qui vous pousserait vritablement remettre votre dmission A Me sentir trait de haut par mon suprieur ou par un collgue qui sacharnerait me jalouser B Me sentir dsabus ou satur parce que je naurais plus rien apprendre ou raliser de nouveau C Me sentir menac dune mise pied ou fermeture ventuelle lentreprise D Me sentir continuellement surveill par mon patron ou critiqu sur ma productivit E Me sentir coinc parce quil ny existerait aucune chance davancement possible 9 Quelle serait la situation qui vous apporterait le plus de joie A tre ft par mes collgues pour une occasion spciale ou encore que lon me confie des responsabilits intressantes assumer B Pouvoir voyager au loin pour mon travail et faire de nouvelles expriences et dcouvertes C Une augmentation de salaire assez apprciable D tre valoris par tous mes collgues pour mes ides cratives et originales une fois que celle-ci auront dmontr les preuves de leurs efficacits E tre consult pour des dcisions importantes de gestion ou encore possder un plein pouvoir de direction 10 Si vous gagneriez un assez gros montant de loterie exemple 50000 conserveriez vous votre travail A Je ne quitterais pas mon travail parce qu mes yeux largent ne remplacerait pas le contact humain et mon sentiment dappartenance B Je dirais bye bye Boss et partirais faire le tour du monde C Je ne quitterais pas mon travail parce que largent est bien vite dpens et quun emploi reprsente une scurit D Je quitterais mon emploi et avec cette somme je partirais mon compte pour raliser mes rves E Je choisirais de parfaire mes tudes afin de me rorienter vers une nouvelle carrire avec ce coussin de scurit pour me perfectionner 11 Est-ce que vous conseilleriez une amie de travailler pour la mme entreprise que vous A Bien sr on aurait du plaisir travailler ensemble B Je lignore parce que je ne sais pas combien de temps je resterai cet emploi C Non parce que cest trs difficile dtre slectionn Il y a en effet plus de postes de coups que dembauches D Je ly encouragerais seulement si mon amie possde une personnalit crative E Pourquoi pas si elle en a les comptences 12 Si vous aviez le pouvoir de changer les choses dans votre milieu de travail quelles seraient vos mesures A Jintroduirais le temps partiel ou je rduirais le nombre dheures pour passer plus de temps avec ma famille B Par un tour de magie jaugmenterais la marge de mon compte de dpenses C Jliminerais lexigence de passer des valuations de rendement individuelles D Je ferais des runions pour mettre en commun des changes dides nouvelles et stimulantes E Il sagirait en ce qui me concerne de prendre dautres mesures que celles mentionnes prcdemment 13 Combien de temps envisagez-vous de rester cet emploi A Aussi longtemps que lambiance sera bonne et agrable B Aussi longtemps que je jouirais dune parfaite autonomie C Aussi longtemps que je naurai pas atteint lge de ma retraite D Aussi longtemps que je serai apprci pour mes aptitudes cratives inventives ou artistiques E Aussi longtemps que jy apprendrai des choses qui font voluer mes connaissances sur tous les plans 14 Si lopportunit dune seconde carrire vous tait offerte laccepteriez-vous A Je ne laccepterais que si jobtiens des garanties dy tre bien trait avec respect et intrt B Je sauterais sur loccasion si cela savre excitant

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 49 C Je ne chercherais pas changer je suis trop habitu ce que je fais pour tout rapprendre D Jy songerais en prenant soin dvaluer mes motions face cette proposition E Jaccepterais celle-ci uniquement si je suis assur dun vritable panouissement de mon potentiel 15 Si vous ne deviez accepter quun seul cadeau qui vous soit accessible quel serait votre premier choix A Je choisirais de faire quipe avec une associe ou une collgue qui soit formidable B Je choisirais dessayer ce travail dans un autre dcor uniquement pour vivre une nouvelle exprience de vie quitte revenir si cela ne me plaisait pas C Je choisirais davoir le pouvoir de programmer mes vacances au moment de mon choix sans tre limit par un manque danciennet D Je choisirais de favoriser les changes dides et de projets entre collgues en favorisant la cration de solutions trs constructives pour chacun E Je choisirais dautres possibilits que celles prcdemment numres LES RSULTATS DU TEST SUR VOTRE MOTIVATION AU TRAVAIL Compiler respectivement le total des rponses de A B C D ou E que vous avez slectionn Ainsi vous ferez ressortir la lettre possdant le plus grand nombre de rponses ce qui vous permettra de connatre LA ou LES DESCRIPTIONS de votre personnalit au travail Il peut exister plusieurs types diffrents votre personnalit car il est rare que nous ne soyons quun seul type particulier Si votre total prdominant est compos des RPONSES A Cest que vous possdez une personnalit professionnelle TRS HUMAINE PROFONDMENT SENTIMENTALE ET RESPONSABLE Les domaines de travail qui conviennent bien votre type de personnalit ncessitent de toute vidence doeuvrer dans un domaine de service ax sur la relation daide exemple comme conseillre la clientle ou au sein dune association etc Vous aimez les gens et vous vous faites facilement aimer de tous personne ne vous arrive la cheville lorsquil sagit de dorloter rconforter faire de compromis En somme ce qui est vident cest que multiplier les efforts pour prserver la bonne entente autour de vous vous est aussi vital que lair que vous respirez En conclusion vous possdez la personnalit que tous les employeurs recherchent car cest un peu grce vous que lensemble de vos collgues garde le Cap sur le positif Si votre total prdominant est compos des RPONSES B Cest que vous possdez une personnalit professionnelle TYPE NERGIQUE DONC DE NATURE PARFAITEMENT INDPENDANTE Vous naimez pas tre oisif et pour cette raison vous oeuvrez habituellement dans un travail votre compte ou dans des secteurs o vous tes pleinement libre de vos dcisions Sur le plan professionnel votre atout le plus fort est votre ct imprvisible et de boute-en-train qui vous donne une personnalit tellement pleine de vie quon se sent toujours extrmement emball de faire une foule dactivits vos cts et videmment on ne sennuie jamais Le travail de vos rves se doit donc dtre votre image nergique plein de vie prt entreprendre plein de choses possdant lamour des voyages de lespace et du grand air On vous a bien reproch une certaine instabilit mais que voulez-vous la routine ce nest pas fait pour vous et ce qui vous motive avant tout cest de multiplier la varit de vos expriences Si votre total prdominant est compos des RPONSES C Cest que vous possdez une personnalit professionnelle CONSTRUCTIVE ET RALISTE Vous tes une personne foncirement stable persvrante une vraie travaillante acharne capable dune tnacit remarquable pour atteindre vos objectifs et ce comme personne dautre nen serait autant capable Le seul vrai reproche que lon pourrait vous faire cest que vous prenez parfois la vie trop au srieux et que votre travail occupe davantage lavant-plan de votre vie sentimentale au dtriment de celle-ci qui ne reoit plus que les miettes du temps quil vous reste

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 50 Tous les emplois ncessitant le sens de la planification de lorganisation dadministration et le souci du dtail bien fait vous concernent vous tes trs dou pour les tches dites manuelles ou lies aux commerces et lexploitation gnrale Le plus trange cest quen dehors de laspect pcuniaire du travail nous dirions que votre plus grande motivation est de rendre une tche son terme En fait contrairement la personnalit prcdente vous avez profondment besoin de finir ce que vous avez entrepris pour tre confortable et scurise La plus grande exigence de votre personnalit est dapprendre surmonter votre inscurit matrielle Si votre total prdominant est compos des RPONSES D Cest que vous possdez une personnalit professionnelle de TYPE EXTRAVERTI DONC DE NATURE ARTISTIQUE SI HYPERSENSIBLE Vous tes dot dune personnalit artistique indniable vous possdez autant dintuition que dinspiration Vous aimez plaire et sduire et personne na autant de charisme que vous pour convaincre son auditoire Mais vous tes aussi il faut bien lavouer dune sensibilit fleur de peau Pour cette raison on peut affirmer sans se tromper que vos motivations au travail passeront toujours par vos sentiments et vos motions Comme tout artiste vous avez besoin de ressentir les choses jusquau plus profond de votre me pour crer les plus belles oeuvres dont vous tes capables Les domaines convenant bien votre nature sont trs nombreux mais sont dfinitivement soit lis aux arts ou soit aux secteurs des communications Si votre total prdominant est compos des RPONSES E Cest que vous possdez une personnalit professionnelle de TYPE INTROVERTI DE NATURE SI PROFONDE ET INTELLIGENTE Vous tes une personne que lon doit avant tout conqurir par lesprit parce que votre puissance de raisonnement est dote dune perspicacit et dun discernement toute preuve en fait rien ne vous chappe Vous tes une personnalit cultive brillante intressante possdant beaucoup de classe Vous ne dtestez pas vous entourer dune aura de mystre qui rend perplexes les gens qui vous connaissent peu Vos domaines de travail appartiennent souvent un milieu assez intellectuel scientifique rationnel de nature dite plus spcifiquement professionnelle Votre motivation au travail est bien vidente vous aspirez avant tout nourrir votre esprit de nouvelles connaissances limage dun chercheur insatiable trs spcialis dans sa discipline

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 51 LEVALUATION DU PERSONNEL Introduction Lvaluation des collaborateurs est une des missions majeures du management Cest pourquoi la DRH se doit de accompagner les managers en structurant la dmarche en lui donnant un sens et un contenu axes critres objectif et finalits a Aprs la priode dessai Afin doptimiser la priode dessai cest--dire valuer correctement le nouveau collaborateur et lui donner envie de rester dans lentreprise livret daccueil repres codes observer il faut veiller recevoir le collaborateur son arrive veiller son intgration linformer de ce qui est attendu de lui et de la faon dont il sera valu tout au long de la priode Cette priode est importante car elle doit normalement dboucher sur un engagement rciproque la fois de lentreprise qui propose un contrat de travail et de la personne qui propose ses comptences et savoir-faire en change dune rtribution quil juge conforme ses attentes Une vritable priode dobservation doit tre tablie durant laquelle il ne faut pas hsiter raliser plusieurs entretiens corriger conseiller et encourager b Dans lentreprise Lvaluation dans lentreprise est un acte de management en ceci quelle permet de rguler des tensions elle permet de mettre en avant les comptences du collaborateur et laide se projeter dans une dmarche prospective concernant ses potentiels Par contre une telle dmarche nest possible que si elle sinscrit dans un climat de confiance entre les acteurs mais galement confiance dans les outils de mesure et dvaluation qui sont utiliss et qui doivent tre objectifs 1 Dfinition valuation processus consistant valuer un travail par rapport une norme de classification et servant dterminer la valeur relative du travail en fonction des exigences de celui-ci 2 Objectifs -Mesurer la contribution de chacun -Favoriser laccroissement de cette contribution -Garantir un lien avec la rtribution Lvaluation est un facteur fondamental de communication interne de motivation et de fidlisation rpondant plusieurs objectifs - Clarifier les missions du collaborateur et situer leur contribution la performance de lentreprise - Evaluer les activits et les comptences mises en uvre - Apprcier latteinte des objectifs - Fixer des objectifs nouveaux pour la priode venir - Dfinir les moyens mettre en uvre pour atteindre ces objectifs - Identifier les attentes du collaborateur au regard des besoins et objectifs de lentreprise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 52 Le rsultat de lvaluation servira de support concret une analyse partage avec lvalu et la construction dun plan de dveloppement qui professionnelle 3 Objectifs du processus dvaluation Fixer des objectifs pour lamlioration des performances Mesurer le potentiel du salari valuer les attitudes et les besoins des salaris Complter la comprhension que le responsable a du salari Consolider les relations responsablesalari Analyser les comptencesdficiences du salari Mesurer les performances du salari Vrifier le bien-fond du processus dembauche ou de promotion interne liminer les salaris incomptents 4 les sources dinformations pour lvaluation Lobservation simple Lentretien centr sur les Objectifs Lentretien centr sur les comptences biographies situationnel Linventaire du personnel La mesure de lintelligence Les mini situations du travail Lassessment center Le 360 Les bilans du comptence 5 Quvalue-t-on valuation de la performance valuation de latteinte des objectifs valuation du professionnalisme valuation des comptences valuation du potentiel valuation de limplication ou de la motivation au travail 6 Evaluation du comptences -Quvalue-t-on -La comptence du salari ou les comptences -Lacquis comptences possdes ou les lacunes -Le capital de comptences ou la dynamique de construction de ce capital -Toutes les comptences du salari ou celles ncessaires lentreprise -La conformit au rfrentiel de comptences -Les aptitudes 7 Processus dvaluation Avant lvaluation

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 53 Lemployeur doit prendre la responsabilit de donner une information claire et crite sur les objectifs de lvaluation du personnel ainsi que sur sa frquence et sur les circonstances dans lesquelles lvaluation sera ralise Si certaines valuations poursuivent des objectifs particuliers ou individualiss les travailleurs concerns doivent en tre informs personnellement Lemployeur doit expliquer comment la dmarche dvaluation sinscrit dans un cadre cohrent en matire de politique du personnel notamment la politique de rmunration et la politique de formation Les travailleurs doivent avoir le temps de prparer leur entretien dvaluation et de rassembler linformation ncessaire Ils doivent savoir par qui ils seront valus Lemployeur doit veiller la formation des valuateurs et garantir la qualit des mthodes dvaluation La continuit de la mission des valuateurs doit tre garantie Lors de lvaluation Un rappel des conclusions de lvaluation prcdente doit tre communiqu chaque travailleur concern Les circonstances doivent favoriser une valuation impartiale et constructive Les organisateurs de lvaluation doivent prvoir le temps ncessaire et veiller ce que le contexte matriel et psychologique soit positif Un descriptif prcis de la fonction etou du contenu des tches doit servir de rfrence lvaluation Chaque travailleur doit avoir la possibilit dtre proactif par rapport lvolution de sa propre carrire notamment en matire de formation ou de rorientation Aprs lvaluation En cas dvaluation partiellement ou globalement dfavorable les conclusions de lvaluation doivent inclure une garantie de remdiation et les modalits pratiques dorganisation de cette remdiation En cas dvaluation ngative la procdure dvaluation doit prvoir une garantie de recours et organiser les modalits prcises dexercice de ce droit de recours Devant les reprsentants des travailleurs lemployeur doit prsenter un bilan densemble de la procdure dvaluation du personnel et indiquer les conclusions que lentreprise en tire notamment en matire de politique du personnel 8 La mise en oeuvre dun systme dvaluation Plusieurs phases sont ncessaires la mise en place dun systme dvaluation - Questionnement sur la cible faut-il lier le systme la mesure de la performance etou au systme de rmunration ou non - Audit des diffrentes fonctions qui a pour but de mettre en relief des critres communs lensemble de la population cible par lvaluation - Phase de construction du systme Une fois les critres dfinis il faudra savoir comment les mesurer et comment les noter Quelle que soit lchelle de notation choisie il reviendra aux acteurs de favoriser la distribution mdiane qui signifie une hsitation du hirarchique prendre position Tester ensuite le systme sur un chantillon reprsentatif choisi avec soin - Lentretien dapprciation

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 54 Un entretien dapprciation est diffrent dun entretien de recrutement Il est fondamental de bien le prparer La manire de le mener dpend en grande partie du style du manager Lentretien doit permettre daborder - Le pass faire un bilan de lactivit coule - Le prsent comment le collaborateur se peroit dans ses fonctions actuelles - Le futur ce que lon prvoit pour lui ainsi que la manire dont il est acteur de son volution Il doit faire ressortir les comptences du collaborateur Il peut tre ou non li latteinte des objectifs fixs et la mesure de la performance Afin dtre en phase oprationnelle il doit tre clairement dfini tenir dans un temps limit tre formel sans tre rigide La russite de lentretien revient au manager celle-ci peut mme tre intgre un entretien de progrs pour le manager 9 Outils et acteurs de lvaluation des comptences dans lentreprise A les outils de lvaluation Si les diffrentes mthodes dvaluation rpondent aux mmes finalits elles se diffrencient sur de nombreux points la mise en place le but recherch et les outils Lentretien dvaluation Adopt par un grand nombre dentreprises lentretien annuel reprsente un moment fort dchange entre le collaborateur et son suprieur hirarchique Il sagit dun moment privilgi qui dure au minimum 1h30 Il a pour but daccrotre les comptences dun collaborateur en pointant les faiblesses et les points forts de dvelopper sa motivation en donnant un sentiment dappartenance lentreprise et en donnant du sens son travail Pourquoi Lentretien annuel permet de faire le point sur une anne coule de valider la poursuite ou non dans son poste de fixer les objectifs de lanne venir et de dcider des actions correctrices mettre en place et du programme de formation venir Comment Lentretien doit se drouler dans un climat propice la rflexion et lcoute il doit tre soigneusement prpar lavance par les deux parties Ainsi lvaluateur devra - Permettre au collaborateur valu de sapproprier le mode dvaluation questionnaire guide - Analyser le travail et mettre en place un rfrentiel de comptences par la dfinition pour chaque poste des savoirs savoir-faire et savoir tre - Dfinir les comptences et caractristiques professionnelles qui feront lobjet de lvaluation Quand Une fois par an en dbut danne mais un point semestriel peut tre effectu afin de prvoir des plans dactions correctives Entretien annuel grille dvaluation support salari Cette grille est remise au salari quelques jours avant lentretien Elle doit lui permettre de faire le point sur le travail quil a effectu pendant lanne coule et sert de base de discussion lentretien avec le manager Elle doit tre complte par la grille dcrivant les diffrents critres dvaluation onglet 3

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 55 Date de lentretien Nom et prnom du salari Poste occup Classification Service Anciennet Aptitudes techniques Insuffisant Correct Bien Excellen t Matrise du poste Matrise des connaissances thoriques Matrise des lments techniques Suivi des volutions techniques Matrise des outils ncessaires au poste Capacits spcifiques Commentaires Comptences Insuffisant Correct Bien Excellen t Qualits personnelles Expression crite Expression orale Capacit convaincre Capacit travailler en groupe Capacit danalyse et de synthse Degr de comprhension Capacits spcifiques Commentaires Dynamisme Insuffisant Correct Bien Excellen t

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 56 Apport au dveloppement Disponibilit Apport dides Rapidit de traitement des projets Implication Capacits spcifiques Commentaires Rigueur Insuffisant Correct Bien Excellen t Organiser et programmer Respect des plannings Qualit du travail rendu Transmission de linformation Remonte des problmes Capacits spcifiques Commentaires Relationnel Insuffisant Correct Bien Excellen t Relationnel interne Disponibilit vis--vis des autres Apport global lambiance Rceptivit aux demandes sollicitations Comprhension apprhension des enjeux globaux de la socit de son mode de fonctionnement Capacits spcifiques Commentaires

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 57 Reprsentation Insuffisant Correct Bien Excellen t Relationnel externe Qualit dcoute Prvenance Qualit du discours Qualit de la reprsentation Capacits spcifiques Commentaires Attitude Insuffisant Correct Bien Excellen t Attitude gnrale Honntet intellectuelle rigueur Implication Raction constructive aux critiques Adaptabilit Ponctualit - disponibilit Esprit dquipe Capacits spcifiques Commentaires Objectifs et tches assigns Difficult globale des tches Facile Normal Difficile Trs difficile Difficult globale du contexte Facile Normal Difficile Trs difficile Atteinte des objectifs fixs prcdemment Totalement Partiellement Pas du tout

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 58 Commentaires Evolution du collaborateur Points forts dvelopper Points faibles amliorer Evolution professionnelle souhaite par le salari pour lanne venir Apprciation du responsable Insuffisant Correct Bien Excellen t Evaluation globale Manager Evalu Date Nom Signature Les diffrentes mthodes dvaluation Evaluation entretien apprciation bilan les termes employs sont multiples et cachent des objectifs varis Mais dans tous les cas il sagit pour le salari de se faire juger professionnellement parlant par son entreprise Afin de comprendre quelles sont aujourdhui les grandes mthodes dvaluation pratiques en entreprise Le Journal du Management a rpertori les techniques les plus courantes On notera qu lheure de lInternet les nouvelles technologies simmiscent sur le terrain des valuations Dans certaines entreprises tests et questionnaires sont ainsi disponibles en format lectronique via intranet ou e-mail

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 59 Les mthLes mthodes les plus courantes pour levaluation professionnelle Les mthodes rpertories Lvaluation - Lauto-valuation - Le 360 - Lentretien individuel - Lentretien collectif - Lassessment center Lvaluation Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lvaluation est ltape pralable tout entretien en gnral Elle est effectue par le n1 de manire crite ou non au moyen dun formulaire dun questionnaire ou dune grille cr en interne ou en externe Elle peut donner lieu une notation consolide lors de lentretien Cette valuation est effectue 2 3 semaines avant lentretien Lvaluation est effectue dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs quel que soit le poste ou la fonction du salari Lvaluation est loccasion de faire le point sur la priode coule Lexercice permet de prparer lentretien et dindividualiser la dmarche dans une optique de progression La dmarche permet de faire ressortir les points forts et les points faibles de chaque salari Les fiches de notation ou grilles prdtermines o lon peut cocher des rponses sont soumises un effet de halo les rponses sont soit franchement positives ou ngatives soit neutres Le questionnaire peut parfois mlanger aspects personnels et aspects professionnels Lvaluation effectue par le manager est gnralement suivie dun entretien individuel dans les trois semaines qui suivent Lauto-valuation Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 60 Lauto-valuation nest pas systmatique dans les entreprises Elle peut accompagner lvaluation La mthode est dailleurs similaire travers un questionnaire ou un formulaire rempli cette fois par lvaluer Ce document est avant tout un guide ouvert pour se poser les bonnes questions avant une rencontre avec le n1 Lauto-valuation peut tre effectue dans les entreprises de toutes les tailles et de tous les secteurs quel que soit le poste ou la fonction Lvalu doit toutefois avoir un minimum dhistorique dans lentreprise Lauto- valuation permet lvaluer de se prparer lentretien et de rflchir son argumentation Mene en parallle avec une valuation classique lauto- valuation permet de comparer la perception du manager celle du salari Lauto- valuation implique le salari dans le processus dvaluation Le document produit peut tre archiv Lvalu est donc susceptible de sautocensurer dans ses propos Dans ce sens cest une exercice de communication plus que dexpression libre Si le document ne balaye pas au travers de ses questions les problmatiques attendues par les salaris lexercice peut tre peru ngativement Lauto-valuation est gnralement compare lvaluation effectue par le manager Les dcalages observs entre les deux versions sont abords lors de lentretien individuel Le 360 Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs En rgle gnrale le salari valu lest tout dabord par lui-mme puis par ses collaborateurs et son n1 Cette valuation seffectue partir dun formulaire de 40 120 questions distribu au maximum une vingtaine de personnes Cette mthode se dcline aussi en 180 plus restreint ou 540 qui implique alors les clients et fournisseurs Il sagit donc dune dmarche engageante tant pour lvaluer que pour lentreprise Le 360 est applicable dans toutes les entreprises Il sadresse aux managers cadres responsables de projet et parfois aux agents de matrise Pour tre pertinent lvalu doit avoir 1 2 ans de prsence dans lentreprise Lvaluation par lentourage est anonyme Le remplissage du questionnaire prend 30 minutes 1 heure Le 360 est une photographie complte de la ralit perue par lentourage Le 360 est ralisable pour des comptences prcises Il faut sassurer de la disponibilit de toutes les personnes impliques Les rponses sont parfois subjectives ne refltant pas forcment la vrit La qualit du rapport de restitution doit tre fiable et exploitable pour que la dmarche soit fructueuse La relle implication des valus ncessite celle de la direction Les cots lis au matriel questionnaire et dition du rapport et au consultant compter au minimum une journe La restitution par un consultant un coach ou un psychologue est faite sous forme de graphique de dbriefing et de discussions La dmarche ouvre le plus souvent sur un plan de formation ou de coaching Un entretien avec le responsable des ressources humaines peut galement avoir lieu avec laccord de lvalu

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 61 lentretien individuel Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lentretien individuel annuel ou semestriel se droule en gnral fin novembre dbut dcembre Il sagit dun entretien en face face avec son n1 et parfois son n2 si dsaccord il y a Il dure entre 1H30 et 4H Y sont abords les checs et russites de lanne passe les objectifs de lanne venir lvolution professionnelle et ventuellement un plan de formation Lentretien donne lieu un document rcapitulatif co-sign Lentretien individuel est effectu dans les entreprises de toutes les tailles et tous les secteurs quel que soit le poste ou la fonction Permet au suprieur dexprimer ses jugements en direct Permet au salari dexprimer ses points de vue et daborder oralement les besoins en formation ou les volutions souhaites Les facteurs lis la personne et lenvironnement sont dlicats aborder et peuvent mettre lvalu en tat de dfense Les DRH reprochent souvent aux managers de manquer de courage durant les entretiens do parfois les situations dlicates et contraires aux attentes des salaris qui peuvent suivre ces entretiens Lentretien individuel donne lieu un document sign et transmis la direction des ressources humaines Il est suivi par la mise en place daxes de progrs ou dactions de formation Dans lidal un second entretien permet de discuter de la rmunration - entretien collectif Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lentretien collectif est rare et toujours prcd ou suivi par un entretien individuel Il ncessite plus de temps que lentretien individuel et une organisation plus complexe du point de vue de la disponibilit de chacun Lvaluation collective au travers dun entretien collectif est envisageable dans le cadre dun projet ou pour une quipe autonome de travail Faire le point collectivement sur le fonctionnement et la performance dune quipe la gestion dun projet Lintrt peut tre de juger de la cohsion dune quipe ou dun groupe Lexercice est relativement quotsportifquot Tout ne peut pas tre dit cette occasion Singulariser un individu est difficile dans ce contexte Lentretien collectif est en gnral suivi dun entretien individuel afin daborder des points plus prcis Lassessment center Principe Pour qui Avantages Inconvnients Et aprs Lassessment center ou development center est une dmarche assez marginale Davantage utilise pour le Cette mthode est employe uniquement dans les trs grandes entreprises Elle sadresse aux managers chefs de projets et plus Etre jug par un regard externe Sappuyer sur des simulations proches des situations de travail relles Le rsultat final est Trs coteux cest un vritable investissement Lvaluation est effectue partir de divers outils qui peuvent donner des Lvaluation en externe donne lieu un rapport de restitution remis lvalu puis lentreprise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 62 recrutement elle permet galement dvaluer la performance les comportements les comptences et les potentiels des individus dans des situations donnes Lvaluation ralise en interne ou non est individuelle mais les simulations 3 12 sont individuelles en face face ou en groupe 4 10 personnes rcemment tous les salaris issu de la consolidation des rsultats obtenus avec les diffrents outils ou auprs des diffrents observateurs rsultats diffrents La mobilisation de lvaluer va dune demi journe une semaine Les simulations peuvent avoir un ct artificiel Autres outils de lvaluation Le bilan de comptences est rgi par diffrents texte lgislatifs et donne au collaborateur salari depuis plus de cinq ans loccasion de mesurer ses acquis et dvaluer ses comptences en vue dun projet strictement dfini Le bilan de carrire est moins encadr dun point de vue lgislatif Il est souvent utilis dans lentreprise en tant que stimulateur de motivation dans loptique - dune mutation - dun changement de poste ou de fonction - dune expatriation - de dvelopper lemployabilit dun collaborateur Ses conclusions sont remises au collaborateur et au salari Les tests certains tests sont connus et utiliss lors de recrutements dautres sont plus spcifiques et visent mesurer des dimensions spcifiques du collaborateur psychologie motivation personnalit Au fil des annes chacun a pris conscience que la vritable richesse dune entreprise reposait avant tout sur ses Hommes La gestion des Ressources Humaines est donc un enjeu majeur pour les entreprises La prise en compte des salaris et de leur travail est donc importante pour que lentreprise soit comptitive Aussi il est indispensable de mettre en place des systmes dvaluation pour apprcier la qualit des Ressources Humaines En plus dassurer le bon fonctionnement de lentreprise les valuations permettent le dveloppement et lenrichissement personnel des salaris Les mthodes dvaluation varient dune entreprise lautre selon sa taille ses moyens financiers et humains ses objectifs sa politique globale etc B Les acteurs de lvaluation La DG ou la DRH pas de mise en place dun systme dvaluation sans relle volont stratgique de lensemble des acteurs de la DG

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 63 Il sagit dun rel acte de management qui vise envoyer un signal clair aux collaborateurs Votre trajectoire au sein de lentreprise nous intresse Cest galement le DRH qui instaure le principe des points de carrire ou des bilans de comptences Certaines grandes entreprises ont cr la fonction de gestionnaire de carrire qui suit plusieurs dizaines de personnes Cette fonction souvent spcialise par mtier ou zone gographique doit par ses changes systmatiss dinformations favoriser la mobilit fonctionnelle et gographique des collaborateurs quelle gre Les managers ils sont partie prenante puisque cest eux que revient la charge dvaluer leurs collaborateurs Par cette apprciation ils seront eux-mmes jugs sur leur capacit encadrer dans la mesure o la fonction de management inclut lvaluation Le rle de la Direction des Ressources Humaines est essentiel en tant que soutien de la ligne managriale qui il faut donner les outils dvaluation les y former ainsi quaux entretiens toutes choses qui ne vont pas de soi y compris chez les bons managers Les collaborateurs ils sont dans lobligation de se soumettre lvaluation Mais si on veut que le systme soit optimal mieux vaut quil soit bien peru par les salaris qui vont y tre soumis Il faut donc communiquer quant lvaluation les outils les objectiver et mettre la dmarche en perspective volution formation mobilit Cette communication peut tre complte par des guides des formations Le personnel de la Direction des Ressources Humaines est concern par lexploitation du systme diffrents niveaux - un relev des comptences disponibles dans lentreprise - une identification des besoins de formation tels quexprims lors des entretiens - ces informations exploites par les experts RH de lentreprise permettent de btir des plans qui tiennent compte des dsirs exprims Des conseils extrieurs qui peuvent - mettre en place le systme - aider sa mise en place - apporter une ralisation externe de certains outils dvaluation Lvaluation accompagne le salari tout au long de son parcours dans lentreprise Cette valuation se droule diffrents moments de sa vie sociale Lvaluation est galement un outil de management qui accompagne la mobilit la promotion la nomination et doit donc ce titre tre a chaque fois remise dans son contexte Lvaluateur nest pas tout puissant et sans remettre en cause ses comptences la question de son objectivit ainsi que celle des mthodes outils et buts poursuivis se pose nanmoins de faon drangeante Il est donc important que les individus se rapproprient leur dveloppement leur carrire quils y prennent une part active et que les Directions des Ressources Humaines leurs donnent les moyens de cette autonomie et quils soient lcoute de ces souhaits de dveloppement 10 intgrer le systme dvaluation dans la politique de gestion des RH Utiliser lvaluation pour mieux grer les comptences Intgrer lvaluation dans le processus de formation Faire de lvaluation un levier de reconnaissance et de motivation Faire de lvaluation un outil de management Faire de lvaluation un outil de reconnaissance Faire de lvaluation un outil de motivation Savoir vendre aux oprationnels le systme dvaluation Sentraner rpondre aux objections des hirarchiques Russir lvaluation Pour quelle soit bien vcue et efficace il faut que le processus aille son terme il faut restituer le rsultat lvalu et en tirer les consquences en laborant un plan daction Il est ncessaire que lentreprise veille la bonne mise en application et au suivi du plan daction si elle ne souhaite pas que lvaluation soit considre comme un simple acte administratif une procdure sans utilit vritable

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 64 Enfin lvaluation est un exercice difficile qui demande de rester vigilant dans sa mise en place afin quelle ne soit pas perue comme impartiale Lentretien des valuation et la gestion des carrire Avant de procder au recrutement externe il est fondamental dtudier au pralable toutes les possibilits de recrutement en interne que la hirarchie dfinisse les aptitudes ncessaires pour tenir le poste profil de poste et enfin dvelopper les comptences ncessaires pour le futur Pour mettre en uvre le suivi des carrires il semble indispensable de tenir compte de lindividu de ses attentes et de lavis de la hirarchie Le recensement peut tre ralis lors des entretiens dapprciation ou de progrs Lapprciation comptences et souhaits lapprciation peut tre dfinie comme un jugement port par un suprieur hirarchique ou collgues de travail sur le comportement dun individu dans lexercice de ses fonctions Cet entretien a lieu le plus souvent une fois par an et doit tre accompagn dune importante communication afin dtre accept par les salaris En ralisant cette apprciation on vise des objectifs de type slection mutation formation promotion sanction Ainsi que des objectifs de rgulation interne adaptation perfectionnement motivation Lapprciation porte autant sur les qualits humaines et personnelles des salaris que sur les qualits professionnelles et techniques Le suprieur hirarchique peut galement remettre au salari un document reprenant les thmes qui seront abords permettant au salari de prparer son entretien Les critres dvaluation ainsi dfinis vont permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative par rapport aux objectifs fixs la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhaits dvolution

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 65 Lentretien dapprciation est un outil de gestion des ressources humaines cest aussi un acte de management Un outil de gestion des ressources humaines Gestion de carrire cest loccasion pour le salari dtre acteur de son droulement professionnel en sexprimant sur ses souhaits dvolution et en sollicitant les moyens daccompagnement de son projet Besoin en formation lentretien dapprciation permet de dfinir les actions de formation raliser au sein de lunit de travail par le manager etou certains collaborateurs dapprhender les besoins de formation futurs inscrire dans le prochain recensement des besoins de formation et didentifier les besoins de formation lis un projet professionnel valid ou des actions dadaptation ou de conversion Gestion des emplois et des comptences cest une source dinformation sur lvolution des emplois - types pour les mettre jour et les grer par rapport aux situations relles de travail Il permet une estimation de ladquation entre les exigences requises par les emplois et les comptences mises en uvre par les salaris afin denvisager des actions doptimisation En complmentarit avec dautres moyens dvaluation du personnel lentretien dvaluation peut tre utilis pour la dtection des potentiels dvolution ou la perception de difficults dadaptation par rapport aux emplois afin doptimiser la gestion des hommes Un acte de management Pour les collaborateur il permet de rflchir aux missions et activits de son poste et la faon dont il sinscrit dans les orientations et les objectifs de lunit et de lentreprise valuer ses rsultats par rapport ses objectifs de la priode coule clarifier ce que son responsable pense de son travail analyser ses points forts et ses difficults ainsi que les moyens de les surmonter exprimer ses opinions ses aspirations ses propositions ses suggestions pour lamlioration de son travail rflchir sur son avenir et son volution professionnels Pour le responsable Lapprciation des performances ncessite une bonne connaissance du travail effectu par le collaborateur des besoins et de lavenir du poste et de lquipe des problmes rencontrs et des russites constates dans lexercice de l emploi Le mieux plac pour conduire lentretien est donc le responsable dunit Toutefois lorsque leffectif est important il peut sassurer le concours du collaborateur cadre en relation directe avec le salari concern Lentretien dvaluation permet au responsable de situer la mission globale du collaborateur dans lorganisation les orientations et les objectifs de lunit de travail et de lentreprise actualiser avec lui la description de son poste et noter les ventuelles volutions du poste par rapport lemploi - type dont il est titulaire analyser avec lui sa contribution lentreprise en terme de ralisation des activits demandes datteinte de objectifs prcdemment ngocis et des comptences exiges identifier les points forts et les points amliorer comprendre quoi sont dus les carts et rechercher en commun les moyens mettre en uvre pour lui permettre datteindre les objectifs laborer en commun les objectifs atteindre pour la priode venir cest--dire dfinir les rsultats tangibles attendus la date du prochain entretien

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 66 prparer le devenir professionnel du collaborateur en considrant sa demande ses besoins de formation ses possibilits ses comptences tudier les propositions du collaborateur susceptibles damliorer le contenu de sa mission dlargir ses fonctions ses responsabilits prvoir ventuellement une redfinition de certains aspects du poste ou des modifications dans lenvironnement lorganisation sans toutefois sloigner des schmas organisationnels les conditions de travail Exemple de guide de prparation de lentretien dapprciation ou entretien de progrs Cest un document qui permet de prparer lentretien avec son suprieur Une fois rempli ce document nest pas obligatoirement remis au suprieur 1 Quelles ont t vos contributions principales au cours de la priode coule 2 Quelles difficults avez-vous rencontr pour obtenir vos rsultats Sur les plans Technique Organisation Informations Moyens humains matriels Relations avec la hirarchie 3 Pour aplanir ces difficults Que proposez-vous de faire vous-mme Quattendez-vous et de qui 4 Que trouvez-vous de plus intressant etou de plus adapt vos comptences dans votre fonction actuelle 5 Que trouvez-vous de moins intressant etou de moins adapt vos comptences dans votre fonction actuelle 6 Sur quoi et comment pourriez-vous transformer largir enrichir votre fonction actuelle 7 Quels sont vos points forts lpreuve dans votre fonction actuelle Dus votre exprience professionnelle passe Dus des talents dvelopps hors contexte professionnel 8 Quels sont vos points faibles Vous apparaissant loccasion de votre fonction actuelle 9 Etes-vous moyen ou long terme attir par dautres activits professionnelles Dans lentreprise autres fonctions autres sites 10 Quelles connaissances et comptences supplmentaires vous aideraient mieux remplir votre fonction actuelle Cest dire valoriser vos points forts rduire les points faibles 11 Et prparer une volution professionnelle 12 Quels moyens particuliers suggrez-vous pour ces deux derniers points Exemple de fiche dapprciation du personnel

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 67 Ces critres dvaluation doivent permettre la DRH de suivre de manire qualitative et quantitative par rapport aux objectifs fixs la personne dans son poste et de lui proposer les actions daccompagnement utiles pour une bonne adquation des comptences au poste actuel ou ses souhait dvolution Suite de lentretien Points forts Points faibles

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 68 Lvaluation des cadres Dautres critres dvaluation peuvent tre retenus pour les cadres comportements observs dans la fonction Ces critres font lobjet de commentaires changer avec la hirarchie Connaissances professionnelles thoriques et pratiques au vu du travail demand Adaptation - crativit imagination organisation dans les tches et circonstances nouvelles Got du perfectionnement Progression personnelle en gnral Travail Qualit quantit rapidit tnacit Aptitudes physiques Rsistance dynamisme absences Autorit Aptitude au commandement ascendant personnel Sociabilit Relations latrales et hirarchiques Hygine scurit conditions de travail Attitude gnrale Prsentation conduite sens du service conscience professionnelle disponibilit attachement la communaut du travail Il parat important dajouter que les entreprises fixent leurs collaborateurs des objectifs intgrant des critres de performance dpasse les objectifs conforme aux objectifs infrieur aux objectifs ne permet pas de garder la personne dans le poste Les objectifs doivent tre ralistes concrets et mesurables de manire permettre un entretien satisfaisant pour les deux parties et surtout une bonne communication En conclusion deux grands types dobjectifs sont viss

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 69 Les teste de personnalit Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit des individus En voici quelques exemples Linventaire de personnalit de EYSENCK Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales - Extraversion Introversion 24 questions - Nvrosisme Stabilit motionnelle 24 questions Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit sociale Il peut tre utilis en conseil psychologique clinique pour tablir un diagnostic notamment pour des sujets qui de part leur personnalit ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation de soi sur le plan scolaire ou professionnel Linventaire de personnalit de HOGAN Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste Il sattache aux aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des interactions

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 70 sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui etou latteinte de ses objectifs professionnels Le test mesure 7 dimensions la stabilit motionnelle lambition la sociabilit lamabilit la circonspection louverture intellectuelle louverture au savoir Ces dimensions rassemblent 41 caractristiques de la personnalit HICS Homogeneous Item Composite et une chelle de validit pour dtecter les rponses inhabituelles ou donnes sans attention ou de manire incohrente Plus 6 chelles professionnelles lorientation vers les activits de service tolrance au stress potentiel pour les emplois de bureau orientation vers les activits commerciales orientation vers les responsabilits orientation vers le management Le questionnaire peut tre sous forme informatise Il peut tre utilis pour le recrutement et le dveloppement personnel Linventaire de personnalit de GORDON Ce test bas sur un questionnaire choix forc o le sujet doit choisir deux propositions sur 4 apprhende 9 traits de personnalit Ascendance A Responsabilit Stabilit motionnelle E Sociabilit S Estime de soi ES Circonspection Pense originale O relations interpersonnelles P Energie V Ce test est utilis en conseil recrutement et orientation Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues le titre est demand lors de lachat Certains sont cependant diffuss aux professionnels des Ressources Humaines la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation nominative des ECPA Editions du Centre de Psychologie Applique MBTI indicateur typologique de MYERS-BRIGGS Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre Il est bas sur la thorie des types psychologiques de C G Yung Lide centrale de cette thorie est que les variations de comportement ne sont pas dues au hasard mais correspondent des modalits diffrentes dutilisation du jugement et de la perception Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et de jugement de faon tudier les effets de chaque prfrence en elle-mme et combine avec dautres pour en faire une bonne utilisation Le MBTI est construit autour de quatre chelles Chacune dentre elles reflte lune des quatre prfrences fondamentales Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles sur les quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs LOrientation de lnergie attitude Extraversion E Introversion I Les critres de dcision Pense T Sentiment F

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 71 Les modes de perception Sensation S Intuition P Le style de vie Jugement J Perception P Par combinaison il existe seize types principaux ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ ESTP ESFP ENFP ENTP - ISTP ISFP INFP INTP ISTJ ISFJ INFJ INTJ Le MBTI peut tre utilis dans le conseil psychologique lorientation professionnelle la communication lanimation dquipe la formation Reception and preference inventory PAPI Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles Son auteur KOSTICK fait rfrence aux travaux de MURRAY 1938 sur le dveloppement des inventaires adapts la population normale Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix un profil est dtermin 20 facteurs sont regroups en 7 dimensions 1- Orientation du travail - besoin dachever une tche - rle de travailleur intensif - besoin de raliser dentreprendre 2- Autorit - aptitude jouer le rle de leader - besoin dtre responsable dautrui - aptitudes prendre des dcisions 3- Dynamisme - allant et entrain - nergie physique 4- Sociabilit - besoin dattirer lattention - aisance sociale - besoin dappartenir des groupes - besoin affectif dautrui 5- Style de travail - rflexion et mthode - intrts pour les dtails - ordre et organisation 6- Nature motionnelle - got du changement - contrle de lmotivit - agressivit dfensive 7- Dpendance - besoin de se soumettre - besoin des rgles et de structures

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 72 Il est souvent utilis dans le recrutement SOSIE Ce test de personnalit mesure les motivations et les valeurs personnelles et professionnelles Sosie permet de mettre en vidence les styles de comportements et de management Son objectif est dvaluer la personnalit et les valeurs mais galement didentifier les dcalages entre motivations et potentialits Il se base sur les travaux de GORDON USA Ce test peut-tre pass individuellement ou collectivement sur la base dun livret de 98 groupes ditems Les choix sont valids sur un ordinateur qui traite les rsultats et donne un profil sur support papier Sont explors 9 traits de personnalit et 12 valeurs mis en relation pour comprendre la dynamique de chaque individu selon 4 axes - dimensions personnelles - aspirations - travail - changes Sosie peut tre utilis dans les bilans de comptences le recrutement loutplacement et la formation Lassassement centre ou lvaluation par simulation Ses caractristiques Selon Sekiou et al 1992 lvaluation par simulation nest pas une technique nouvelle il nous faut remonter la Premire Guerre Mondiale pour constater que les Amricains les Allemands et les Britanniques ont alors simultanment et de manire indpendante commenc adopter lvaluation par simulation dans le domaine de la slection du personnel Son application dans le domaine priv remonte 1956 la compagnie ATampT Cette mthode a pris son essor dfinitif grce aux nombreux travaux de Douglas W Bray lvaluation par simulation cherche avant tout identifier les caractristiques personnelles et les comportements exigs pour un poste donn ainsi qu rpondre des besoins individuels dtermins Selon Tapernoux 1984 et Bernatchez 1982 le processus dvaluation par simulation peut se caractriser par sept lments particuliers 1 un systme dvaluation destin identifier le potentiel 2 la prsence de techniques multiples 3 mettant laccent sur lvaluation du comportement en rapport avec le vcu et constituant pour les candidats une exprience pratique de la fonction souhaite 4 une interaction entre les candidats au cours de discussions en groupe simulations valuations mutuelles et autres exercices 5 confi plusieurs spcialistes de lvaluation 6 ax sur lobservation et lvaluation du comportement 7 un systme dans lequel les phases dobservation et valuation sont bien spares En gnral la validit potentielle Bernatchez 1982 des informations obtenues par la technique dvaluation par simulation serait suprieure celle obtenue par une activit de slection conduite sur une autre base Selon Tapernoux 1985 lvaluation par simulation russit bien prvoir lefficacit future des cadres volution des salaires promotions niveau des comptences Les candidats qui il est demand de vivre une telle exprience offrent plus de stabilit que les employs slectionns dune autre manire Plus le comportement est observable directement plus les conclusions sont fiables Les avantages pour lentreprise qui recrute La flexibilit car lAC peut tre utilis pour la slection la promotion interne ou le dveloppement des comptences de lentreprise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 73 La pertinence car lAC permet de rduire le cot considrable des erreurs dans le choix des collaborateurs en particulier des cadres et dirigeants et de lgitimer les promotions ou la constitution dquipes lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise car lAC fournit des donnes objectives sur lappropriation des valeurs de lentreprise et sur les comptences quelle a disposition pour remplir sa mission - la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise car lAC rvle lensemble des comptences savoir savoir-faire savoir-tre sur lesquelles lentreprise peut btir sa prennit - un tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de suivi des collaborateurs Les avantages pour lindividu recrut o - une technique concrte et rassurante o - des exercices proches de sa situation de travail o - la possibilit de prendre conscience de ses potentiels et lacunes o - u n e v i s i o n c l a i r e des tapes de son dveloppement

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 74 Le bilan de comptences Ils comprennent des tests de personnalit et psychotechniques qui ont pour objectif didentifier les lments qui permettront un salari de dcider dune nouvelle orientation dans ou en dehors de lentreprise En fonction des lments identifis le bilan de comptences pourra valider un projet de formation Il permet au salari de valider un portefeuille de comptences acquises qui sera utile galement pour lentreprise afin de vrifier les comptences transfrables vers dautres postes existants ou envisags Ainsi le bilan de comptences est un outil qui peut aider la construction dun projet professionnel dans une dmarche individuelle Il peut permettre lindividu de vrifier sa capacit de mieux se connatre et de reprer les axes de dveloppement Parfois certains vnements dans la vie dune personne tel que le chmage incite lindividu faire un bilan de comptences afin de se repositionner au sein de lentreprise ou bien de prendre conscience de ses rels dsirs et de ce que peut lui proposer le march du travail Cest pourquoi il est important de reprer les savoirs acquis au cours de son exprience professionnelle pour ventuellement transfrer ces savoirs vers dautres activits professionnelles Cest un outil de pilotage professionnel qui rpond galement une logique collective car il permet de valoriser les ressources humaines au sein de lentreprise en optimisant la gestion des emplois et des carrires danticiper et russir le changement en prparant ladaptation des salaris tout en rentabilisant linvestissement formation Le bilan se droule en trois phases 1 une phase prliminaire qui a pour objet de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa dmarche et de dfinir et analyser la nature de ses besoins Elle permet de linformer galement des conditions de droulement du bilan de comptences des mthodes utilises Elle fixe aussi les principes dutilisation des conclusions de la prestation 2 une phase dinvestigation qui a pour objet de - analyser ses motivations et intrts professionnels et personnels - identifier ses comptences et aptitudes professionnelles et personnelles et valuer ses connaissances gnrales - dterminer ses possibilits dvolution professionnelle Cest un travail individuel ou collectif sous forme dentretiens ou de travaux de groupe 3 une phase conclusive sous forme dentretien individuel qui rcapitule les rsultats de linvestigation recense les facteurs pouvant favoriser ou non la ralisation du projet prvoit les principales tapes de la mise en uvre du projet prcise un projet de formation le cas chant Un document de synthse est rdig et remis lintress Disposition particulire application de comptences 5 Conditions douvertures aux droits applicables au bilan de comptences P r i n c i p e s Le cong bilan de comptence est un droit individuel permettant un salari de suivre un bilan de comptence son initiative afin danalyser ses motivations et intrts didentifier ses comptences et aptitudes de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle La dure de ce cong ne peut excder 24 heures de temps de travail par bilan Les conditions proprement dites Pour bnficier de ce cong les travailleurs doivent justifier dune anciennet en qualit de salaire dau moins 5 ans conscutifs ou non dont 12 mois en entreprise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 75 6 Dmarche suivre La dmarche suivre dautorisation dabsence doit indiquer les dates et la dure du bilan de comptence ainsi que la dnomination de lorganisme prestataire choisi par le salari Cette dmarche doit parvenir au plus tard 60 jours avant le dbut du bilan de comptence 7 Rponse de lemployeur Lemployeur doit rpondre dans les 30 jours Il doit faire connatre par crit soit son accord les raisons de service motivant le report de lautorisation dabsence ce report ne peut en aucun cas excder 6 mois Lemployeur qui envisage de reporter un dpart en cong bilan de comptence doit comme pour le cong individuel de formation solliciter lavis pralable du comit dentreprise Un dlai de franchise de 5 ans doit tre respect entre deux bilans de comptence dans la mme entreprise 8 Rponse de lO P A C I F Si lautorisation dabsence est accorde lOPACIF ne peut refuser la prise en charge que si lensemble des financements ne peut tre simultanment satisfait Des priorits doivent tre dfinies annuellement par les OPACIF 9 Prise en charge par lO P AC I F LOPACIF ds lors quil accepte la prise en charge doit payer la rmunration intgrale du salari les frais conscutifs la ralisation du bilan de comptence Le salari doit fournir une attestation de prsence dans les mmes conditions que pour le CIF

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 76 Comment raliser un rfrentiel de comptences individuelles A partir de lanalyse des situations de travail et de lexplicitation des principaux rsultats attendus il est possible dlaborer des rfrentiels de comptences individuelles acquises et requises La dmarche visant expliciter les comptences est similaire dans sa logique pour les diffrents niveaux organisation collectifs de production individuelles Dans tous les cas de figure limportant est darriver partir des comptences acquises identifier les comptences manquantes et hirarchiser les comptences vritablement stratgiques dvelopper Expliciter le contexte dans lequel doit se raliser la comptence o Principes La contextualisation permet davoir une reprsentation prcise du rsultat attendu et donc une formulation explicite des comptences mettre en uvre Il est important ce niveau dindiquer prcisment dans quelle ambiance relationnelle vont se drouler ces activits et ces tches le niveau de complexit du problme rsoudre les problmes que va certainement rencontrer lorganisation le collectif de production ou lagent les situations de blocage de tension de rsistances au changement les difficults de comprhension rencontres etc o Exemples de comptence Chaque cadre doit arrter avec son quipe pour lanne venir les cinq performances collectives les plus stratgiques pour lunit Les capacits mettre en oeuvre en situation professionnelle pourraient tre les suivantes Solliciter son environnement professionnel interne externe afin davoir une reprsentation pertinente et hirarchise des attentes du systme client Analyser de la faon la plus objective possible le contexte professionnel dans lequel est intgr lunit afin didentifier les enjeux et les attentes du systme clients Crer les conditions dun change serein et constructif entre les diffrentes composantes de lquipe afin de dgager un consensus sur les performances collectives atteindre et les moyens ncessaires mettre en oeuvre Retenir le verbe daction le plus pertinent 1 o Principes

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 77 La formulation doit mettre laccent sur quotlindicateurquot la performance tangible que doit produire la comptence Cette formulation favorise une reprsentation prcise de la comptence La formulation doit tre contextue Elle fournit des repres denvironnement qui permettent dimaginer laction en train de se raliser o Exemples des verbes daction utilisables pour dfinir une comptence 2 Manager Animer conduire confier coordonner dlguer guider ngocier orienter piloter prsider Dcider Analyser approuver conclure fixer liminer juger rentabiliser rsoudre Produire Appliquer effectuer quiper entretenir maintenir raliser valider Vendre Acheter analyser approvisionner cibler laborer stocker prospecter tarifer tester visiter Organiser Amnager ordonner planifier prparer programmer structurer veiller Grer Anticiper amortir budgter exploiter intgrer prvoir Administrer Inventorier assister classer maintenir recenser Contrler Apprcier dtecter valuer prouver rguler surveiller tester vrifier Dvelopper Accrotre conqurir dclencher lancer progresser simuler Chercher Adapter amliorer analyser concevoir imager exprimer renseigner transmettre Communique r Discuter convaincre dmontrer guider influencer slectionner Former Aider clarifier entraner synthtiser diagnostiquer Se focaliser sur les comptences vritablement stratgiques Ces comptences peuvent tre formules en agrgeant des comptences ayant un fort niveau de proximit Exemple dagrgation pour les comptences dun secrtaire gnral Remarques complmentaires o Faire formuler les comptences par un travail collectif en sappuyant sur des experts du domaine concern o Mettre en place une dmarche itrative permettant de formuler progressivement la comptence en confrontant en permanence les missions les activits et les rsultats attendus

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 78 o Intgrer dans la rflexion le contexte dans lequel se droulent les activits le type et le niveau de complexit du problme rsoudre o Exprimer la comptence peut tre facilit par une formulation utilisant un verbe daction et complte si ncessaire par lindication du type de rsultat attendu o Ne retenir dans ce rfrentiel que les quelques comptences stratgiques Exemple de formulation dune comptence pour un poste de charg dtude confirm Pour une organisation un collectif de travail un emploi-type donn indiquer qui doit tre lauteur de la comptence Le charg dtudes SCOT Expliciter le niveau de comptence attendu le degr de professionnalisme confirm Retenir le verbe daction le plus pertinent et le plus visualisable possible doit tre capable danalyser et synthtiser Expliciter le contexte de laction les contraintes spcifiques intgrer des avis des services DDE et externes DDAF DIREN EDF protection civile porteurs de logiques distinctes les diffrentes dimensions dune demande manant dun matre douvrage Expliciter le rsultat attendu afin de rdiger un porter connaissance pertinent 1 et 2 Source Andr GUITTET 1994 quotDvelopper les comptences par une ingnierie de la formationquot ditions ESF collection Formation Permanente en Sciences HumainesGilles Aymar et Philibert de Divonne

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 79 La formation continue Introduction LA FORMATION CONTINUE EST UN AVANTAGE COMPETITIF Aujourdhui la formation continue du personnel nest plus un concept mais un avantage comptitif Lentreprise daujourdhui se doit dtre intelligente et dote dun systme de Veil flexible lui permettant dassurer continuit et modernit dans sa production Nul nest excus notre re de mconnatre la valeur de la ressource humaine et son rle dans le dveloppement et lpanouissement dune entreprise quelle quelle soit de service ou dindustrie Pour continuer vivre et maintenir sa prsence avec force sur le march globalement mondialis avec la banalisation des frontires lentreprise htelire et touristique est tenue de mettre jour les capacits et les comptences de son staff pour pouvoir faire face la concurrence combien aigu Et donc lorganisation de la formation continue en permanence au profit du personnel nest plus un concept mais un avantage comptitif et que lentreprise doit assurer avec beaucoup dattention et de suivi rigoureux Les responsables de lentreprise doivent instaurer un systme de mesure des progrs et davancement dans lexcution avec efficacit des tches assignes chaque acteur chaque prestataire et chaque collaborateur au sein de lentreprise pour assurer un recyclage ncessaire tout moment pour maintenir le niveau souhait par le consommateur par le promoteur et par le personnel lui mme Ce systme de mesure doit faire tat dun suivi de trs prs en tenant compte des critres suivants Assurer un suivi des comptences des employs et des activits de dveloppement Evaluer la formation continue Effectuer un audit des processus et de bases de donnes Faire des sondages au prs du personnel sur la manire dont il peroit la culture dapprentissage Evaluer la mesure dans laquelle les acteur externes recherchent le savoir des employs Mise en place dune bibliothque pour faciliter laccessibilit la connaissance il y a lieu de mettre en place une bibliothque la disposition du personnel ce qui va permettre une auto formation et auto recyclage Mettre en place un outil de motivation efficace permettant dans une grille une indemnit forfaitaire ceux qui voluent et qui par consquent donnent satisfaction aux clients et contribuent donc lamlioration du chiffre daffaire

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 80 Dfinition de la formation La formation continue est la poursuite ou la reprise dun processus de formation gnrale professionnelle ou culturelle Elle recouvre un large ensemble de mesures au service des personnes dsireuses damliorer leur niveau de formation de dvelopper leur culture gnrale ou leurs qualifications professionnelles Elle a pour but lacquisition le renouvellement lapprofondissement ou lenrichissement des connaissances capacits et comptences Le rle de la formation La formation doit tre considre comme - un moyen de dveloppement car elle permet au salari de conserver son emploi et lui assure une progression au sein de son entreprise - un moyen de croissance car une main duvre comptente permet lorganisation damliorer son efficacit et sa rentabilit en matire de production - un moyen de faire face aux changements Les modes de formation continue 1- Formation courte -sminaire de 2a 3 jours attestation de prsence 2- Formation spcifie exprime par lentreprise 3- Formation diplmante licence deug 4- Formation certifier 5- Formation qualification attestation certification nouveaux mtiers reconversion Anapec 6- Formation reconversion lourde diplmante ou qualifi 7- Stages 8- E-formation 9- Formation distance Les principaux objectifs de la formation 1 Assures ladquation entre les capacits et les connaissances des employs 2 Adapter les employs des tches bien dtermines et au changement dans les Emplois 3 Maintenir un degr de comptences ncessaire au progrs de lorganisation 4 Amliorer le statut des employs par de lavancement dans lorganisation 5 Favoriser lefficacit de tous les nouveaux employs par une meilleure utilisation du matriel et des quipements et une rduction des accidents et des dparts 6 Contribuer au programme dexpansion et la politique d acquisition des RH 7 Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser des attitudes Positives qui permettent de rduire les cots et les pertes de production ainsi Quamliorer la qualit et la quantit des produits 8 Accrotre lestime de soi chez chaque employ 9 Aider au dveloppement de prvention et la protection des employs dans des Situations spcifiques 10 Aider les chmeurs sintgrer plus aisment dans de nouvelle organisation 11 Amliorer les expressions orales des employs et leur faire perdre leur stress Quant ils font un expos professionnel 12 Favoriser les relations interpersonnelles et lanalyse de situation Organisationnelle 13 Sadapter aux exigences de lenvironnement toujours changeant 14 Dvelopper les capacits de jugement des forms

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 81 15 Raliser des projets tatiques afin de rsoudre des problmes 16 Crer un sentiment dappartenance des employs envers leur organisation et Favorise une meilleure perception de leur lieu de travail 17 Aider lintgration de la bonne personne la bonne place au bon moment 18 Donner la possibilit aux salaris dacqurir une culture gnrale ou de la Maintenir ou encore de la parfaire 19 Sauver du temps au suprieur immdiat et aux collgues de travail 20 Aider la hirarchie assurer lquilibre enrhum rpondre aux objectifs Immdiats de chacun des services de lorganisation 21 Permettre la conversion des salaris qui perdent leurs emplois afin daccder Dautres emplois exigeant des comptences diffrentes 22 Permettre la direction de reprer les employs les plus qualifis pour une promotion Le contexte et les principales tapes de llaboration et de la ralisation dun projet de formation Le contexte Pour mettre en place la formation en milieu organisationnel il faut tenir compte des environnements lgislatif les lois accords et systmes daide des gouvernements social politique Les 6 principales tapes Pour construire un projet de formation il est ncessaire de suivre diffrentes tapes Dans un premier temps il sagit didentifier les besoins des acteurs Pour cela on doit recueillir et analyser les donnes et on doit classifier les besoins La deuxime tape consiste en la conception et la formulation dun programme de formation interne ou externe - dfinition des objectifs du programme - dtermination des contenus - estimation du cot du programme Ensuite il faut diffuser les activits de formation en ayant pralablement dtermin les squences choisi le formateur et identifi les participants Il faut galement choisir un outil parmi ceux disponibles pour lapproche pdagogique choix dune mthode ex jeu de rles et choix dun support ex graphique Les deux dernires tapes correspondent la transmission du contenu de la formation et lvaluation de la formation formelle ou informelle o le choix dune mthode la mesure des rsultats et le suivi post formation simposent si lon veut rester en adquation avec les besoins fixs au dpart

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 82 PROCESSUS FORMATION Besoin en Formation Interne Consultation des organismes Slection Ralisation Efficacit Oui Oui Non Non Oui Besoin dhabilitation Sous-processus habilitation Fin Oui Non Oui Non Fiche dentretien dvaluation annuel Projet de plan de formation Plan de formation Plan de formation Liste des organismes de Formation homologus Fiches de slection des fournisseurs Feuille de prsence Fiche dvaluation chaud Support Formation Fiche de synthse dvaluation de formation Test dvaluation chaud Fiche dvaluation de lefficacit Managers DRH Responsable Dveloppement RH et CI Responsable Dveloppement RH et CI Responsable Dveloppement RH et CI Responsable Dveloppement RH et CI Formateur interne Organisme externe Responsable hirarchique Participant Procdures Groupes DI

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 83 Plan de formation Document finalis par la direction dune entreprise afin de prvoir mettre en oeuvre et valuer la formation de son personnel pour une priode donne Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organises pour le personnel de lentreprise Il indique les publics viss le budget et les rsultats attendus Plan de formation logique denchanement des 7 tapes suivantes Orientation de la direction Recueil des besoins Proposition de plan approche budgtaire validation directe Consultation du Comit dEntreprise Diffusion du plan Elaboration des actions internes et externes appels doffre Ralisation valuation Schma dlaboration dun plan de formation Dmarche Gestion des Comptences et des Emplois Dfinition du Plan Pluriannuel par la Direction PRIORITES Projets et Objectifs des Etablissements Demandes Individuelles PLAN DE FORMATION BILAN Amlioration des Comptences Meilleure performance Cots Quels besoins en comptences et en emplois pour demain NIVEAU 1 NIVEAU 2 NIVEAU 3 BUDGET LOIS MOYENS COMMUNICATION Dmarche Compatibilit Priorit Hirarchisation EVALUATION I II III IV V VI VIII VII Niveau 1Efficacit pdagogique Niveau 2 Changement des comportements Niveau 3 Amlioration de la performance

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Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 85 Articulation GPEC Plan de Formation La GPPEC fait tat de la mise en uvre dun rpertoire des mtiers Le dpartement formation met donc en place une description de poste avec la participation des salaris ce qui permet au service du personnel de dfinir un rfrentiel des mtiers types En parallle le service formation labore lentretien annuel dapprciation afin de confronter les exigences du poste aux rsultats des entretiens comptences potentiel dsir dvolution de dterminer les nouvelles comptences acqurir pour le salari en terme de savoir savoir-faire savoir tre et faire savoir Ce rapprochement avec lanalyse des besoins effectus auprs des chargs de formation hors voie hirarchique permet llaboration dun plan de formation pluriannuel Les carts entre lanalyse des besoins ralise par les professionnels de la formation et lentretien dapprciation men par la voie hirarchique sont analyss par le dpartement formation et avec demande dexplication sil y a lieu La mise en uvre du plan de formation se droule en plusieurs tapes - lanalyse des besoins rels - la mise en place dun plan de formation adapt aux besoins Ce nest plus un simple recueil de donnes et la diffusion dun catalogue de stage Mise en uvre de la formation elle se concrtise par la prise en compte et le suivi des demandes de formation des salaris et la mise en uvre du plan de formation gnralement triennal Il est indispensable de vrifier que les comptences requises pour exercer lemploi souhait sont voisines fonction au sein de lentreprise ou lextrieur de celle-ci Evaluation de la formation lvaluation des connaissances acquises doit tre ralise par rapport aux objectifs oprationnels et quantifiables qui avaient t pralablement dfinis Il faut contrler les connaissances individuelles du salari et vrifier ses capacits et connaissances professionnelles en fin de formation Cette valuation peut tre mise en uvre ds le retour du salari son poste de travail ou 3 mois 6 mois ou 1 an Elle se dcline en 5 tapes principales - fixer des objectifs mesurables - valuer chaud le contenu de la formation - valuer les connaissances acquises en faisant passer des tests de connaissances - valuer la mise en uvre au bout de six mois et ensuite aprs une anne La mise en uvre de la mobilit la mobilit est une solution efficace pour dvelopper le potentiel du salari et lui permet de bnficier davantages personnels tels que la promotion Nanmoins la mobilit se heurte des rsistances En effet les responsables sont m majoritairement en plus soucieux de la performance de leur secteur que de lintrt gnral de lentreprise ou de celui de ses collaborateurs et le responsable dun service ne dsire gnralement pas voir partir un collaborateur comptent et reconnu dans son travail De plus il est encore souvent difficile dans les entreprises de dtecter des opportunits de mobilit Cependant la mobilit reste une tape obligatoire dans la construction dun projet professionnel Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la formation La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite - dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique de lentreprise - informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs les rsultats attendus - dadapter les formations aux besoins - valuer les rsultats de la formation cest dire apprcier les comptences acquises en terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 86 Recommandations par rapport la mise en uvre du plan de formation jusqu lvaluation de la formation La russite de la mise en uvre dun plan de formation ncessite - dimpliquer la direction gnrale pour intgrer les ressources humaines dans la stratgie conomique de lentreprise - informer lensemble des acteurs en leur expliquant les objectifs les rsultats attendus - dadapter les formations aux besoins - valuer les rsultats de la formation cest dire apprcier les comptences acquises en terme de niveau de formation atteint et de capacit exercer le mtier Les missions du responsable de la formation dune entreprise autour du plan de formation Mission du charg du Formation Moyen et Outils mettre en oeuvre Priodicit Objectif principal mettre en place des actions de formation coordonnes au sein dun plan de formation en vue de la ralisation des objectifs de lentreprise et de son personnel Dans cette perspective le responsable a 1 identifi les besoins de formation correspondant aux projets professionnels de chaque salari aux projets de lentreprise Direction responsables hirarchiques 1 Par un entretien individuel dvaluation de chaque salari effectu par son responsable hirarchique 2 Par la prise en compte des ncessaires actions de formation rpondant la ralisation des objectifs fixs par la Direction changement du systme informatique 3 Par la validation ou non des besoins identifis par les responsables hirarchiques de chaque service Annuel mais surtout de juin septembre 2 Rdaction du projet de plan de formation sous forme de document crit Ordonner les actions de formation par objectif en un tout cohrent Octobre 3 Etablissement du cahier des c h a r g e s des actions de formation identifies quelles se droulent lextrieur ou lintrieur de lentreprise Identification des diffrents thmes traiter dans les stages et les confronter aux programmes de formation existants afin didentifier la spcificit de la formation Formation -action Formation interne Octobre 4 Achat de Formation - Sur mesure ngociation avec les organismes de formation partir de son cahier des charges Lancement ventuel dun appel doffre partir de son propre cahier des charges auprs dorganismes de formation et traiter les propositions Ngocier avec les organismes Surtout en fin danne mais ainsi a la demande toute lanne 5 Vendre le plan de formation - La Direction - aux reprsentants hirarchiques - la Commission Formation - aux reprsentants du personnel CE Validation du plan de formation Prsentation du plan sous forme dOrientation Gnrale en largumentant justifier les priorits ce qui na pas t retenu et en permettant aux interlocuteurs de retrouver leurs proccupations Aprs rectification le plan de formation devient dfinitif Novembre et dcembre 6 Description du plan de formation Sous diffrents rubrique Contenu - les objectifs - les prestataires Plan de formation de N

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 87 - le budget 7 Informer et envoyer le personnel en stage Moyens - convocation par lettre dinvitation personnalise - Notes aux cadres - Attestation de stage Mensuel 8 Contrler la ralisation des actions de formation et assurer lvaluation du P F Identifier les retombes oprationnelles de la formation Les outils - Le tableau de suivi des excutions - Le bilan de la formation professionnelle - Lvaluation des effets de la formation Utilisation permanente des outils 9 C r i t i q u e s du plan de formation de lentreprise C o n c e r n a n t - Le contenu du PF - Le suivi des formations - Louverture sur le e-plan Annuel

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 88 La Rmunration INTRODUCTION Plusieurs entreprises tentent de compenser les coupures au niveau de la rmunration par lintroduction davantages moins coteux comme une plus grande participation au processus dcisionnel une participation des programmes de formation la fine pointe de la technologie et une plus grande flexibilit demploi Copeland 2002 En matire de rmunration les entreprises doivent tre en mesure doffrir une rmunration quitable et originale afin dattirer les meilleurs candidats Hansen 2002 La rmunration est lun des moyens quune organisation possde pour retenir ses meilleurs lments et attirer de nouveaux candidats joindre ses effectifs Avoir un systme de gestion de la rmunration efficace est donc dune grande importance particulirement si lon considre que la main-duvre est trs mobile et que le cot qui y est associ reprsente habituellement le compte budgtaire le plus important Il est souligner que la variable de la rmunration est dune grande complexit et quelle ne touche pas seulement le fait dmettre un chque Il faut dans un premier temps dterminer la capacit de payer de lorganisation le montant de la rmunration quelle dsire affecter aux diffrents postes la rmunration offerte sur le march et effectuer des choix quant aux niveaux de rmunration directe et indirecte galement il faut tablir des chelles salariales et connatre les facteurs lis la dtermination des augmentations Lobjectif ultime de toute politique de rmunration est de crer un sentiment de reconnaissance et dquit pour les employs actuels et futurs De plus toute politique de rmunration devrait faire lquilibre entre le fait de satisfaire les demandes des employs et la capacit de payer de lorganisation 1 Dfinition a la Rmunration La rmunration des salaris se dfinit comme le total des rmunrations en espces ou en nature que versent les employeurs leurs salaris en paiement du travail accompli par ces derniers au cours de la priode de rfrence des comptes La rmunration des salaris est ventile en a salaires et traitements bruts salaires et traitements en espces salaires et traitements en nature b cotisations sociales la charge des employeurs cotisations sociales effectives la charge des employeurs cotisations sociales imputes la charge des employeurs Dfinition de wwwguide-du-travailcom Contrepartie du travail effectu par le salari La rmunration comprend le salaire en espces ainsi que les ventuels avantages en nature et les primes et indemnits b Salaire Contrepartie verse au salari pour le travail fourni Le salaire peut prendre diverses formes salaire au temps au rendement commissions Le montant du salaire est en principe fix librement Il ne peut toutefois pas tre infrieur au SMIC ou au minimum prvu par la convention collective applicable Le salaire est la rmunration verse par lemployeur en contre partie du travail fourni Les composantes du salaire le salaire de base salaire mensuel fixe et stable vers par lemployeur au salari en contre partie de son travail les complments du salaire primes et gratifications avantages en nature indemnits diverses La dtermination du salaire le Principe est la libert contractuelle mais il existe des restrictions dordre public le salaire minimum interprofessionnel de croissance SMIC

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 89 rmunration en dessous de laquelle il est interdit de payer un salari et dordre conventionnel qui sont dfinis par les conventions collectives Le paiement du salaire le salaire a un caractre alimentaire et les modalits de son paiement sont donc ce titre rglementes LE salaire est vers au moins une fois par mois Le salaire est protg les retenus sur salaire par lemployeur sont limits ainsi que celles des cranciers C SMIC Le SMIC ou salaire minimum de croissance correspond un salaire horaire en dessous duquel lgalement aucun salari ne doit tre pay SMIC Les catgories Cependant certaines catgories de travailleurs les jeunes de moins de 18 ans qui ont moins de six mois de pratique professionnelle les jeunes apprentis les jeunes en stage de prformationles travailleurs handicapssubissent un abattement sur le SMIC 2 Les lments de la rmunration Le salaire ou traitement pour les fonctionnaires ou solde pour les militaires rtribue le travail fourni en application du contrat de travail pass entre lemployeur et lemploy Il est la fois un lment du cot de revient pour lorganisation et un lment de motivation pour les travailleurs Au salaire de base mentionn dans le contrat de travail il faut ajouter les heures supplmentaires et les primes prime de rendement prime de pnibilit prime danciennet pour obtenir le salaire brut Du salaire brut seront retranches les cotisations sociales salariales pour obtenir le salaire net Au salaire net peuvent sajouter les remboursements de frais professionnels frais de repas frais kilomtriques pour constituer le salaire net payer cest--dire largent effectivement peru par le salari la fin du mois Le salaire brut les avantages en nature voiture de fonction logement de fonction et les salaires diffrs participation intressement plan dpargne entreprise forment la rmunration globale La rmunration globale plus les cotisations sociales patronales forment la masse salariale qui reprsente le cot du facteur travail pour lorganisation 3 Les formes de la rmunration La rmunration peut-tre fonction Du temps de travail nombre dheures effectues pendant le mois Du rendement nombre de pices ralises chiffre daffaires ralis De la ralisation des objectifs pour les cadres suprieurs notamment Dune grille indiciaire ex fonction publique 4 La politique de rmunration Pour les salaris la rmunration est un revenu dont dpend son niveau de vie et son insertion dans la socit Pour les employeurs la rmunration est une des composantes du cot de production quil cherche minimiser afin daugmenter ses profits etou sa comptitivit La politique de rmunration doit Respecter les contraintes lgales ex salaire minimum galit de rmunration entre les hommes et les femmes Respecter les minima fixs dans les conventions et accords collectifs dont dpend lorganisation Etre compatible avec les ressources financires de lorganisation Etre comparable ce qui se pratique dans les autres organisations pour conserver durablement les employs Prendre en compte les diffrences de qualification et les niveaux de responsabilit des employs A Objectifs de la politique de la rmunration

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 90 Attirer et recruter des candidats rpondant aux besoins de lorganisation Dmontrer de la reconnaissance aux employs en leur versant une rtribution juste Respecter lquit interne tre comptitif par rapport au march quit externe Contrler les cots lis la masse salariale Structure gnrale dun systme de rmunration Source daprs Grard Donnadieu Du nouveau dans les rmunrations Personnel n 285 p16

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 91 La dtermination de la rmunration CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE Equit Dfinition et valuation de postes MASSE SALARIALE Structure de la rmunration des postes Equilibre interne Rmunration de la faon doccuper le poste - performance individuelle - participation la performance collective - potentiel individuel Sous systme de promotion Systme de primes Primes Compensation des contraintes Avantages sociaux Structure de rmunrations individuelles Source B Martory D Crozet Gestion des ressources humaines Dtermination des rmunrations individuelles figure 54 Dunod Fvrier 2001 Une stratgie complte de rmunration comprend des modes de rtribution directe et indirecte Rmunration directe lments financiers directs Salaire de base quitable et comptitif Rmunration horaire hebdomadaire annuelle etc Bonis ou primes sur les objectifs de rendement individuel etou en quipe Bonis ou primes sur les objectifs de ventes globales de lorganisation Commission sur les ventes Participation aux profits Octroi doptions ou dactions de lentreprise Rmunration indirecte lments financiers indirects Assurances collectives REER collectif Prime aux initiatives Allocation de dpenses daffaires

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 92 lments dappui au dveloppeme nt des comptences Budget de formation par employ Cotisation une association professionnelle Abonnement des revues spcialises Achat de documentation spcialise Temps disponible pour essayer de nouveaux logiciels Temps disponible pour des recherches dans Internet La rmunration indirecte La rmunration indirecte est une composante importante dune politique de rmunration Elle exerce un attrait considrable lorsquun candidat doit choisir entre plusieurs emplois Cela dit il est primordial dvaluer les cots dimplantation et de gestion de tels avantages car ils peuvent reprsenter des charges financires importantes pour lorganisation B tapes de mise sur pied dune politique de rmunration tape 1 - Dfinir les enjeux de lorganisation en matire de rmunration Pour que la rmunration devienne un moyen de gestion les stratgies de rmunration doivent tre cohrentes avec les objectifs organisationnels Avant mme de parler de rmunration il faut donc clarifier les objectifs de lentreprise en se posant quelques questions Quels sont nos objectifs de dveloppement Quelles sont les perspectives davenir Lentreprise volue-t-elle dans un march trs comptitif Quelle est limportance de la main-duvre au sein de lorganisation Quelle est la capacit de payer de lentreprise Quel investissement lentreprise dsire-t-elle faire dans son capital humain En principe ces questions ont dj t abordes lors de la planification Pour la rmunration il suffit davoir lesprit les enjeux organisationnels afin didentifier des stratgies cohrentes avec les orientations tape 2 - Identifier et choisir les lments de la rmunration qui favoriseront les rsultats et les comportements attendus Les dirigeants doivent prciser les buts quils souhaitent atteindre avec la politique de rmunration partir de l il sera plus facile den choisir les composantes Les questions suivantes permettent de dterminer le type de rmunration offrir La participation des employs aux dcisions quotidiennes est-elle un facteur important Y a-t-il des risques levs que les employs soient attirs par loffre dun comptiteur Lavenir de lentreprise repose-t-il sur la recherche et le dveloppement effectus par certains employs La main-duvre reprsente-t-elle un avantage concurrentiel Manque-t-on de main-duvre Lentreprise doit-elle recruter des gens possdant une grande expertise Toutes ces questions dmontrent bien que plusieurs facteurs influencent directement le choix des lments qui composeront la politique de rmunration Lors de cette deuxime tape il sagit donc dinventorier toutes les possibilits de rmunration qui permettront lentreprise datteindre les rsultats souhaits en fonction des facteurs identifis Ensuite il faut choisir les formes de rmunration qui appuieront le dveloppement de lorganisation

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 93 tape 3 - Analyser les emplois Une fois les lments de la politique choisis en fonction des objectifs de lorganisation il faut dterminer de faon quitable la rmunration directe de base Il est trs difficile datteindre une quit et un quilibre parfait au niveau de la rmunration Par contre afin datteindre le plus haut niveau dquit possible ltablissement des salaires de base doit se faire selon les responsabilits et les tches de chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes Afin dviter ce pige il est recommand dutiliser des mthodes comme le classement des emplois ou la comparaison par facteurs qui permettent deffectuer une analyse quitable et objective des emplois Ces mthodes danalyse ont toutes les mmes principes valuer lensemble des emplois selon les mmes critres de faon objective Les critres les plus souvent utiliss sont les qualifications et lexprience les responsabilits les efforts intellectuel et physique les conditions de travail Ensuite il faut pondrer ces facteurs en fonction de limportance relative quon veut leur accorder De plus pour chacun des facteurs il faut identifier et dfinir des degrs qui seront faciles choisir selon les exigences des postes Exemple Facteur Degr Dfinition Qualification 1 2 3 Attestation institution prive reconnue Diplme collgial Diplme universitaire Exprience 1 2 3 4 6 mois 12 mois 24 mois 36 mois et plus Lanalyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres selon le degr dexigence requis et ainsi valuer leur valeur relative Une fois les emplois valus il est possible de dterminer des classes demploi selon limportance qui leur a t accorde tape 4 - Dterminer les salaires apparaissant dans la grille La prochaine tape consiste dterminer les salaires qui apparatront dans la grille salariale Pour ce faire il faut identifier le minimum et le maximum verss sur le march pour chaque emploi et ajuster ces montants en fonction de ce que lentreprise est prte dbourser Une fois ces limites prcises pour chacun des postes il faut dterminer le facteur daugmentation de lchelle salariale et rpartir les niveaux en fonction de ce facteur La grille salariale vise tablir une structure dquit interne et non pas externe quit en emploi Lquit en emploi nest pas synonyme dquit salariale Elle rfre plutt aux pratiques qui visent identifier et liminer les obstacles lemploi pour les membres des groupes dsigns Par exemple cette catgorie inclut les femmes les autochtones les personnes handicapes et les membres des minorits visibles qui sont souvent dsavantags au plan de lemploi Lquit en emploi cest permettre toutes ces personnes davoir accs lemploi galit salariale Lgalit salariale vise tablir un rapprochement entre un travail et le salaire correspondant Elle souscrit au principe un salaire gal pour un travail gal Autrement dit les personnes des deux sexes qui occupent la mme catgorie demploi doivent recevoir un salaire gal quit salariale Lquit salariale souscrit au principe un salaire gal pour un travail quivalent Le travail peut tre diffrent mais jug de valeur quivalente dans lentreprise Il ne convient donc pas de comparer des emplois semblables pratiqus par des personnes de sexes diffrents Dans la ralisation de lquit salariale lexercice peut consister comparer des emplois

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 94 aussi diffrents que secrtaire et mcanicien Lide est dattribuer un mme salaire dans le cas o les emplois seraient jugs quivalents en termes dengagement de formation etc tape 5 - tablir les augmentations salariales Ltablissement des augmentations salariales se fait dans un premier temps lintrieur de la grille salariale en tablissant diffrents niveaux de salaire pour un mme poste Cest laide de critres mesurables et observables comme lexprience lanciennet les habilets et les connaissances particulires que la diffrence entre les niveaux est tablie Il reste finalement dterminer les facteurs daugmentation qui marqueront le passage dun niveau lautre tape 6 - Comparer la rmunration avec celle offerte dans lensemble du march La dernire tape consiste vrifier si les salaires offerts refltent la ralit du march Il est important deffectuer cette vrification car les organisations du mme secteur dactivit recrutent souvent par lentremise du mme milieu ce qui signifie que les employs actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rmunration Afin que cette comparaison soit valable il faut tenir compte de diffrents facteurs dans linterprtation des rsultats de lanalyse comparative tels la taille de lentreprise lemplacement gographique lvaluation des postes les fonctions dun poste peuvent varier dune entreprise lautre la rmunration globale lensemble des lments directs et indirects offerts et le secteur dactivits Les entreprises de petite taille doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui souvent peuvent mieux rmunrer leurs employs Ces entreprises doivent miser sur des lments originaux de rmunration indirecte et proposer un environnement de travail stimulant Ces lments peuvent reprsenter une grande valeur aux yeux des candidats 5 Quelles sont les principales composantes de la rmunration globale Le terme rmunration globale fait rfrence un cadre qui sert dfinir grer et communiquer les principales composantes de loffre demploi la rmunration directe les avantages sociaux le dveloppement de carrire ainsi que plusieurs facteurs intrinsques voir le tableau 1 pour les diffrentes composantes Les composantes de rmunration globale doivent prsenter un tout et tenir compte de chaque aspect de loffre demploi qui lie lemploy lorganisation Pendant longtemps la rmunration globale se composait uniquement de la rmunration pcuniaire Cependant au fil des annes cette dfinition a volu et ce partout dans le monde Selon une enqute internationale de Mercer2 en 2002 prs de la moiti 46 des organisations participantes dans le monde ont mentionn que leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de base aux bonis et aux avantages sociaux En 2006 seulement un tiers des participants cette mme enqute ont mentionn que leurs programmes de rmunration globale se limitaient au salaire de base aux bonis et aux avantages sociaux alors que prs de deux tiers des organisations considrent que leurs programmes de rmunration globale englobent toutes les principales composantes de rmunration globale soit les salaires de base les avantages sociaux la gestion des carrires et les facteurs intrinsques

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 95 Tableau 1 Les composantes de la rmunration globale 6 Que voulons-nous dire par stratgie de rmunration globale Comme toute autre initiative stratgique il nexiste pas de solution passe-partout pour laborer une stratgie gagnante de rmunration globale Les organisations ralisent quelles doivent aller au-del de la simple collecte de donnes de march et de la rfrence aux pratiques exemplaires de march et quelles ne peuvent pas simplement copier les pratiques dautres organisations Les organisations doivent concevoir un programme de rmunration globale propre leur stratgie de capital humain Une stratgie de rmunration globale efficace intgre donc trois diffrentes perspectives La perspective de lemployeur quels comportements comptences et qualifications lemployeur doit-il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses objectifs daffaires court terme et long terme La perspective de lemploy quels sont les lments de rmunration globale valoriss davantage par les employs La perspective des cots quel niveau de cots lorganisation peut-elle absorber au cours des prochaines annes Perspective de lemployeur Lemployeur cherche amliorer sa capacit attirer et fidliser des employs qui possdent les comportements les comptences et la qualification ncessaires au succs de lorganisation Cela signifie que lemployeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins de ses employs et sa stratgie daffaires Cest seulement par la suite que lorganisation peut dterminer quels employs dmontrent ou ont le potentiel de dmontrer les comptences et les comportements ncessaires pour raliser la stratgie daffaires Le service des ressources humaines peut ensuite dfinir une stratgie de rmunration globale qui rcompensera les employs les plus performants en fonction des comportements des comptences et de la qualification dtermins Perspective de lemploy Les employs recherchent une rmunration globale qui fait partie dune offre demploi quils comprennent et apprcient Si les employs ne peroivent pas la valeur de leur rmunration globale ou sils dmontrent peu dintrt son gard celle-ci perdra son effet motivateur Par exemple les rgimes dintressement court terme sont privilgis par un grand nombre montant des primes verses un tel rgime ne pourra les motiver Perspective des cots Les projections de cots de la stratgie de rmunration globale par rapport aux rsultats daffaires sont cruciales pour lorganisation afin quelle maintienne sa rentabilit au fil des annes Les organisations nont dautre choix que de sassurer que leur niveau de rmunration globale est viable et raisonnable par rapport lvolution de la productivit et latteinte de rsultats

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 96 Il est important que lanalyse des cots de la stratgie de rmunration globale soit effectue de faon rpondre certaines questions notamment 1 les cots actuels et futurs de la rmunration globale au sein de lorganisation sont-ils raisonnables 2 quel serait limpact financier actuel et projet dventuelles modifications apportes diffrents lments de rmunration globale tels le salaire de base le rgime dintressement court terme les assurances collectives les rgimes de retraite etc 3 lapport de modifications uniquement aux programmes de rmunration globale est-il suffisant pour assurer le maintien dun niveau raisonnable des cots ou est-il ncessaire dadopter dautres changements relatifs la main-duvre En conclusion Une stratgie de rmunration globale est un outil de gestion puissant car elle permet de dfinir les priorits dtablir des objectifs quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre pour justifier le changement Lorsque la stratgie est bien dfinie elle permet de prciser le rle et les paramtres de conception de chacune des composantes du programme de rmunration des recommandations spcifiques portant sur laugmentation ou la rduction des investissements en rmunration un plan daction dtaill pour la gestion du changement des mesures concrtes pour valuer le succs au cours des annes les exigences requises pour assurer lefficacit de la communication et de ladministration de la stratgie

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 97 Dynamique de groupe A Origine dfinition et caractristiques 1-Historique et concept de groupe En tymologie le mot groupe serait rcent Il aurait t import dItalie vers le XVII me sicle Il signifiait un assemblage dlments une catgorie dtre ou dobjet Il simpose dans le langage en tant que runion de personnes seulement un sicle plus tard On peut commencer parler de groupe partir de 3 participants mais un groupe dindividus peut prendre des formes et des noms diffrents cest pourquoi il existe une classification - Une foule est constitue dun grand nombre dindividus situ dans un mme endroit sans lavoir voulu explicitement Chacun est l pour son propre compte et cherche satisfaire en mme temps une mme motivation individuelle - La bande se caractrise par le nombre rduit par rapport la foule Les membres sont runis volontairement et ont du plaisir se retrouver La bande est phmre soit parce quelle se forme priodiquement soit parce que des membres se dsengagent du groupe - Le regroupement est une runion de personne en petit moyen ou grand nombre La priodicit des runions est plus ou moins importante les objectifs sont bien dfinis Le but est de rpondre un intrt des membres par exemple en association 2-Dfinition Une dfinition simple du groupe indique quil sagit dun ensemble de personnes orientes vers un but commun elles interagissent mutuellement elles accomplissent des taches individuelles etou communes elles dfinissent des rgles et des normes daction Le groupe comme organisation peut servir comme outil de travail danalyse de cration de dcision de formation ou de lgitimation 3-Dimension du groupe Les trois dimensions du groupe permettant de comprendre la notion de dynamique de groupe La dimension instrumentale correspondant sa production sa performance et tous les moyens concrets mis en uvre pour atteindre ses objectifs Cest lintensit des objectifs viss qui renforce la cohsion entre les membres du groupe La dimension relationnelle par rapport aux enjeux affectifs et relationnels au sein dun groupe Les relations entre les personnes et les sentiments quelles gnrent agissent sur le climat affectif du groupe La communication devient un moyen pour les membres de se dfinir et de sinfluencer mutuellement La dimension contextuelle elle renvoie aux conditions matrielles conomiques juridiques idologique et politique dans lesquelles le groupe se dveloppe On sintresse donc aux conditions concrtes de fonctionnement du groupe sa taille le temps dont il dispose et ses ressources et contraintes Mais aussi sa composition sa position par rapport dautres groupes comme des catgories sociales ou communauts de penses 4-Composition du groupe 1 - principe de base - La notion de Groupe dans le monde conomique dpasse la notion du dictionnaire runis dans un mme endroit Un groupe fonctionne suivant des rgles et est structur dans son organisation et son fonctionnement Dans son organisation Un animateur form et entran Des membres forms Un parrain ventuel parfois en plus un ou deux candide Dans son fonctionnement Un objectif connu et compris Une mthode et des outils exercices en groupe Des modalits matrielles de travail lieu cadence horaire etc Un dlai de ralisation prvisionnel

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 98 2 - Lanimateur Volontaire pressenti ou dsign mais dans ce dernier cas doit accepter la mission Bien form aux techniques d animation ayant suivi un stage spcifique de 2 5 jours et tant entran Bonne connaissance de la mthode dveloppe et des outils qu elle ncessite Accept et crdible par la majorit des membres du groupe Disponible dans le cadre du fonctionnement du groupe Exemples d utilisation du travail en groupe dans la Qualit Totale Pour la rsolution de problme Pour concevoir les relations et communications internes Dans l enrichissement des tches Maintenance Dans l amlioration de processus de mthodes Etc - Le rle de lanimateur - Prpare la runion lance les convocations aux runionssi elles ne sont pas systmatiques Dlai 10 jours environ Vrifie la salle et le matriel Rflchit au plan daction ou danimation du jour Mthodes outils etc Rgule la runion Lanimateur est le chef d orchestre le mdiateur le passeur dides Ouvre la sance et fait l introduction Explique la mthode l outil utilis Prcise les rgles du jeu S assure de leur comprhension S applique bien faire circuler la parole et bien tout noter Freine les disfonctionnements - Regard - Geste - Sollicitations des autres membres - Intervention stricte mais respectueuse - Sollicite les timides et les discrets - Peut aussi participer et donner ses ides - Reformule les ides retenues sur tableau-papier - Dfinit la vitesse de progression - Doit tre le gardien du temple pour la mthode de travail - Rpartit les tches dans le groupe - Dsigne si ncessaire un rdacteur pour le compte-rendu manuscrit direct - Arrte la runion lhoraire fix - Lanimateur insuffle la dynamique au groupe - Animateur ANIMA teur Souffle de vie celui qui donne le souffle de vie au groupe - Lanimateur organise avec les membres la runion finale de prsentation la hirarchie 3 - Les membres Volontaires pressentis ou rarement dsigns Concerns par le thme trait et les objectifs Forms et entrans au travail en groupe Si possible ayant connaissance de la mthode Disponible pour permettre un taux de prsence chaque runion Actifs et motivs - Le rle des membres - Participe activement en librant sa crativit - Suivre les orientations de lanimateur

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 99 - Prendre en charge les diffrentes tches du groupe enqute contacts divers communication mesures essais - Compte-rendu des runions - Respecter les 10 commandements dune runion - Participe la prsentation finale 4 - Le parrain Non obligatoire - Coopt par le groupe en fonction du thme traiter du secteur dappartenance etc Niveau hirarchique suffisant pour avoir un impact en cas de difficults dans le fonctionnement du groupe - Le rle du parrain facultatif Il est le responsable moral de lvolution et des rsultats du groupe quil parraine Son action l amnera suivre l avancement des rflexions du groupe participer ponctuellement des runions sur sa propre demande ou celle de l animateur ou des membres fournir au groupe les informations difficiles obtenir par le groupe prix de revient cots notamment participer ventuellement la prsentation comme acteur aider le groupe en situation difficile Nota 1 Le parrain ne doit pas tre interventionniste dans l a production du groupe il n est pas membre du groupe 2 Un parrain peut parrainer plusieurs groupes diffrents 5 - Le candide Coopt par le groupe en fonction du thme - Le rle du ou des candides facultatif Le candide permet par le fait quil est tranger au groupe et souvent l entreprise d apporter un regard neuf et des ides neuves hors les rigidits et l histoire commune Il est moins sensible lautocensure NOTA Le candide peut tre un partenaire extrieur comme un fournisseur un conseiller ou un membre dun autre service de lentreprise 6 Le leader Dans un groupe il se dgage un leader une personne qui simpose Il existe 5 types de leadership valus selon deux axes lintrt pour la production lintrt pour les relations entre les personnes Le type laisser faire accorde peu dintrt aux deux critres Le type centr sur la tche accorde un fort intrt pour la production Le type social est loppos du prcdent et soccupe du bien tre des individus Le type dmocratique accorde un intrt lev pour les deux axes Le type intermdiaire favorise les compromis et sintresse moyennement la tche et au bien tre des personnes 7 - Les 10 commandements du travail en groupe - 1 Arriver lheure Lanimateur 14 dheure avant 2 Commencer lheure Malgr les absents 3 Ne pas recommencer pour les retardataires 4 Faire en sorte de ne pas tre drang en runion 5 Rester le plus possible sans interruptions ni sorties

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 100 6 Interdire le tabac en runion et les tlphones portables 7 Jouer le jeu et participer activement en restant sur le sujet 8 Respecter les rgles du travail en groupe 9 Prendre des notes 10 Arrter lheure prvue et faire un petit bilan de la runion 10 bis Bien penser au compte-rendu en une page Il peut exister des changements dans le comportement dune personne lorsquelle se prsente devant un groupe son modle comportemental change vis--vis du groupe La dynamique de groupe constitue un fondement de la thrapie de groupe Les hommes politiques et les commerciaux peuvent exploiter les principes de la dynamique de groupe pour leurs propres fins De plus en plus les dynamiques de groupe prennent un intrt particulier du faite des interactions rendues possibles par le rseau Internet 5 Obstacles la dynamique Tout groupe naissant ou constitu rencontre des obstacles Ceux-ci proviennent souvent du groupe lui-mme Cest pourquoi il est bon de clarifier son contenu et de demander chacun individuellement les raisons de sa motivation pour lintgrer Pour sa survivance le groupe doit procder des autovaluations rgulires La pire dcision quun groupe puisse prendre cest lviction dun de ses membres Un membre exclu officiellement ou non devient un poison pour le groupe Chacun des lments du groupe va sidentifier plus ou moins lacte dexclusion donc lexclu Mme si ce dpart est souhait par une majorit des membres du groupe La trame est la suivante si lon peut se passer dun lment perturbateur on peut se passer des autres aussi Car les lments perturbateurs dans un groupe ont une fonction vitale pour ce dernier ils rgulent Accepter lexclusion cest accepter de se voir ject un jour Do le fait quinconsciemment tous les membres du groupe sidentifient au rejet plus ou moins brve chance Seul le leader ne didentifiera pas car sil y a exclusion il en est en parti responsable et parfois cest de lui que provient la dcision A terme ceux qui sont lorigine du rejet recreront la situation ce qui obligera le leader organiser un dmantlement total B Dynamique des Groupes Restreints Dans un groupe les membres sorientent vers un objectif commun leurs efforts sont centrs autour de cet objectif pour construire lunit du groupe et confirmer son identit Lobjectif commun forme le vouloir collectif il est dsirable par tous le groupe et sa ralisation apporte une valeur pour les autres son environnement Par consquence la dfinition dun objectif ou des objectifs constitue la premire condition pour la construction du groupe La seconde condition serait de dterminer lobjet du groupe en le situant dans son contexte de travail sources contraintes et travers une dfinition claire de son activit principale Ceci nest toujours pas vident pour un nouveau groupe et est souvent source de malentendus Dans une classification gnrale on peut distinguer entre 6 types de groupes - Les groupes dtudes dobservation danalyses de recherche qui contribuent au dveloppement des connaissances - Les groupes de dcision dorientation de positionnement de direction qui contribuent dterminer une prise de position dcisive - Les groupes de pilotage ils ont pour mission daccompagner un dveloppement selon des voies dfinies et de le conduire bonne fin - Les groupes de production Ils ont quelque chose produire plus ou moins complexe et sont donc attachs lefficacit et la qualit de leur production - Les groupes de conception Ils sont chargs dimaginer formuler reprsenter un projet ou une

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 101 solution - Les groupes dappropriation Ils sont destins favoriser lintgration dun enjeu par le groupe de faon permettre lengagement de chacun et de tous Cest le cas le plus souvent des groupes de formation dvaluation dvolution etc Dans un mme groupe on peut trouver plusieurs types dactivits mais il est important de dfinir une activit principale sur laquelle le groupe va tre focalise Une fois les objectifs sont dtermins et lobjet est bien cern linitiateurs du groupe se trouve devant la problmatique du choix des membres Choisir les participants est une activit de grande importance dans le processus de formation du groupe quelque soit sa typologie En effet les participants doivent tre dsigns de faon combler tous les besoins du groupe savoir assurer son fonctionnement son volution sa cohsion et la ralisation des objectifs prdfinis Ce ci dit il est important de considrer le groupe comme une combinaison qui va produire une synergie de ses lments lobjectif ne serait pas de chercher les meilleurs lments mais plutt de construire une combinaison optimale pour assurer la performance du groupe On peut classer les besoins dun groupe en cinq catgories - la connaissance de lobjet et de son contexte ressources contraintes - La dfinition des rgles et normes de fonctionnement ainsi que le suivi de leur application une reprsentation de lautorit - La production des ides et des solutions - La reprsentation et le reporting pour le groupe et son environnement - Les relations interpersonnelles entre les membres C Lefficacit du groupe 1-Paramtres influenant la performance Un groupe ne sinstaure quautour dune action accomplir dun projet difier dune tche raliser Ce qui sous-entend une adhsion suffisante de ses membres des valeurs et des rgles communes pour mener bien ce projet Cest pourquoi on considre quun groupe est performant lorsque la finalit est atteinte La performance dun groupe est influence par plusieurs lments interdpendants soit de nature cognitive renvoyant aux perceptions concrtes de lenvironnement du groupe soit de nature affective concernant les phnomnes motionnels qui se dveloppe dans le groupe soit se rapportant la motivation des individus dans le projet commun La cohsion du groupe est certainement le facteur le plus influent sur lefficacit du groupe Elle est fonction de lhomognit du groupe Il est en effet ncessaire quil y ait au sein dun groupe un minimum de similitude des caractristiques une sorte dharmonie des connaissances des ides des points de vue des valeurs et des dsirs communs Le but est de dgager un accord cest ce que lon appelle la validit interne La validit externe exige la comparaison et la confrontation des ides et des jugements que nous portons sur lenvironnement externe avec la ralit des faits Linformation est un facteur essentiel prendre en compte pour tudier la performance dun groupe La communication est de nature informative et relationnelle cest--dire quelle permet la fois lchange dinformation et lexpression de sentiments Elle doit tre claire et prcise pour que le message soit facile dcoder La communication doit donc crer des conditions favorables lexpression des diffrents points de vue pour laisser libre cours la crativit et aborder les problmes sous des angles diffrents

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 102 Les critres de taille de temps et despace sont galement des facteurs non ngligeables pour expliquer lefficacit dun groupe Selon le type de groupe le projet dont il est porteur et les objectifs viss ces critres doivent tre adapts Ainsi si lon considre quil faut tre 3 pour former un groupe on remarque aussi qu partir de 12 personnes le groupe perd e efficacit La crativit par individu baisse et tous les points de vue ne pourront pas sexprimer En terme de temps la frquence et la dure des runions les dlais de ralisation des tches devront galement tre adquates Enfin certains lieux et dispositions favorisent la cohsion du groupe la discussion et donc lefficacit 2-Performances individuelles et collectives Quand on tudie lefficacit du groupe il est intressant de savoir sil vaut mieux travailler en groupe ou de manire individuelle La performance individuelle est-elle meilleure quand lindividu travaille seul ou en groupe Il semble naturel de penser quun groupe est plus efficace par la diversit des comptences de ses membres et ses moyens plus importants Mais la ralit est plus complexe il existe deux attitudes diffrentes adoptes en prsence dautres individus Les phnomnes de facilitation sociale et de paresse sociale Dans le premier cas la prsence dautrui occup une mme activit renforce la performance de lindividu mais cette logique peut varier selon la complexit de la tche accomplir Dans le deuxime cas les individus fournissent moins defforts en groupe et se reposent sur les autres membres du groupe Afin de savoir si lindividu est plus ou moins efficace seul ou en groupe un test a t ralis on a confront deux groupes au mme problme dans le premier groupe dit rel les individus travaillent ensemble tandis que dans le second groupe dit fictif les individus ont travaill sparment puis leur rsultat ont t additionn Les rsultats de cette comparaison entre groupe rel et groupe fictif montrent la supriorit du premier pour les tches simples ou faciles qui font appellent une phase de raisonnement unique En conclusion nous avons pu raliser quels taient les principaux facteurs qui pouvaient influencer la dynamique dun groupe Nous avons pu observer quel point tous ces paramtres ont une incidence directe sur la ralit de lentreprise La dynamique de groupe est bien videmment prsente en entreprise on peut dire que la communication interne renforce les relations entre les groupes D Elments cls retenir - Se croire suprieur un autre vouloir dominer imposer dnote une ignorance et sapparente une pathologie Nous avons chacun une obligation de responsabilit et ne devons pas laisser faire ce qui va contre la vie cologie contre nos valeurs fondamentales contre lquit Le travail en groupe est une forme suprieure dintelligence humaine Il permet de dvelopper lintelligence dquipe de crer des uvres et de crer du lien Un ides impose non dbattue ne vaut rien Ncessit denseigner et promouvoir lArt de la relation le respect absolu de lautre et de lenvironnement est une obligation la fois pour sa propre sant et pour celle des autres Cest uniquement cela lintelligence savoir crer du lien ce nest pas laccumulation des richesses des connaissances les diplmes ni le pouvoir La connaissance est une force linverse lignorance est considre comme un des 3 poisons pour ltre humain Les deux suivants tant le dsir et laversion

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 103 Lthique de la pense nous devons attacher une grande importance notre manire de penser La prparation de notre esprit et la vigilance nos penses sont extrmement importantes Travailler bien penser voil le principe de la morale disait Pascal La communication Professionnelle Introduction quotCommuniquer quot tel fut durant les annes 80 le mot dordre repris en chur partout Cest lpoque du tout media de la corporation communication journaux dentrepriseEn dpit des sminaires et cours que jai pu avoir ce sujet le propos le plus juste quil mait t donn dentendre fut celui-ci manant dun comdien maghrbin quotA force de communiquer on ne communique plus quot Il est dlicat daborder ce sujet avec justesse A force de systmatiser la ressource et les gains que lacte de communication induit ne sont pas forcment atteints Il fut dit quotcommuniquer cest mettre en commun quot Par ce travail on va essayer de survoler un peut ce quon a vu au sminaire traitant la communication interpersonnel et essayer dajouter des informations et des ides complmentaires afin daffiner le concept communication On va procder par une dfinition de ce que veut dire la communication ses formes et les situations professionnel o elle joue le rle pionnier Dans une deuxime partie on a choisit de traiter une autre face de la communication celle de la pens et du cerveau en dautre terme le processus suivie par notre cerveau lors de la prise de dcision et cela par la prsentation du phnomne rflexion raction et on va essayer de prsenter ce phnomne sous forme de cas avec diffrent scnarios et en mme temps relever les anomalies qui peuvent se produire lors dune rflexion non acclimate P r e m i r e p a r t i e I Pourquoi communiquer La communication semble tre un besoin vital pour les humains du fait quelle sinclue directement parmi les besoins exprims par lHomme Donc on communique en fonction des Besoins physiologiques besoins pratiques besoins didentit besoins sociaux destime dactualisation de soi II Communication 1 Dfinition de la communication Cest laction de communiquer dans le but de diffuser ou de transmettre un avis un renseignement ou une information en vue datteindre une cible particulire cest aussi le moyen qui relie entre les tres a fin de propager une pense ou un sentiment dans un lieu et un temps voulu

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 104 Le sociologue amricain HAROLD DWIGHT LASSWELL la dfinit en se posant des questions dont chacune des rponses reprsente un des plus importants rles de la communication o il attribut a chaque question une proprit dans ce processus et qui sont dans lordre suivant QUI PARLE revient lmetteur A QUI cest la cible le destinataire ou le rcepteur POUR DIRE QUOI cest une question dont on distingue le contenu du message la teneur la valeur informationnelle les mots les ides les arguments les conclusions COMMENT cest le canal il dtermine la forme et le vhicule de la communication le choix du support et du code le mode de prsentation le style et les figures de style la structure du langage adapt Diffrentes possibilits DANS QUEL BUT cest lobjectif qui permet danalyser le message AVEC QUEL RESULTAT le feed back cest leffet quon peut y aboutir a fin darriver a une attitude positive ngative ou neutre 2 Schema et vocabulaire dune situation de communication Canal cod Bruit Interprtation Emetteur Message Rcepteur Rtro-action Feed-Back 1 2 3

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 105 Le message information transmettre Ex identit de llve Lmetteur origine du message Ex llve Le rcepteur destinataire du message Ex professeur et classe Le canal voie de circulation du message quutilise lmetteur pour transmettre son message Il existe trois canaux oral crit audiovisuel Le support outil utilis pour la transmission du message Ex le tlphone Le code ensemble de signes reconnaissables par les individus qui lont identifi et dcrypt Communiquer nest pas ais Des bruits peuvent nuire la communication Ex - Bruits techniques parasites sur ligne tlphonique - Bruits cognitifs on ne connat pas la langue parle - Bruits environnementaux un marteau piqueur proximit - Bruits comportementaux on ne sintresse pas la conversation III Les formes de la communication A fin dviter toute confusion le processus de communication doit prendre une forme ou un aspect particulier pour quon puisse distinguer une forme par rapport a une autre et elles sont deux 1 La communication verbale Ce genre de communication se traduit de tout ce qui est en rapport avec la voix cest--dire une manire ou un moyen dexprimer ses penses par des signaux vocaux ce dernier reste lintermdiaire le plus courant dans la communication humaine Le langage se voit comme un systme signifiant qui englobe le signe et le symbole Le langage des mots si on peut le qualifi ainsi prend diffrentes formes et significations dont La signification dnotative qui se dgage par fonction de la pratique les normes acadmique et lhistoire de la langue La signification connotative se traduisant par les mots ronronnants et les mots grondants On relve aussi une diffrence de signification selon diffrences qui existent entre les gens et selon leur perception des situations Et enfin on relve la signification qui repose sur lexistence dun rfrent quil soit observable 1r niveau gens choses vnement Ou abstrait 2e niveau qualificatif gnral ide On ne peut ngliger les normes qui gouvernent le langage tel que la syntaxe ordonner organiser le smantique le sens et quotrgulatricesquot interprtation selon le lieu le temps les rles 2 La communication non verbale Cest toute communication en relation directe avec la vue autrement dit en confrontation permanente avec nos yeux on peut citer par exemple un quelconque imprim qui affecte dune manire gnrale notre vision par son crit il y a aussi dautres aspects pour exprimer ces ides telle que les images les signesetc en dautre terme cest quotle systme de communication couvrant les messages traits par lensemble des mdia individuels sauf le mdium linguistiquequot Comme la communication verbale le non verbal a diffrentes fonctions on peut bien citer

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 106 se prsenter image positive dfinir les relations souhaites avec les autres rvler nos motions Caractristiques de la communication non-verbale invitable exprime surtout des attitudes est en interaction avec la communication verbale 1 ritration signes emblmes 2 substitution 3 complment gestes et mimiques 4 rptition 5 accentuation 6 rgulation 7 renforcement 8 contradiction double messages duplicit est conditionne par la culture est ambigu dcodage plus difficile IV Situations de communication professionnelle La vie en groupe fait partie de notre quotidien aussi bien professionnel que personnel En matriser le fonctionnement ncessite la comprhension des principes qui le structurent Ce qui nous oblige dexplorer les principales composantes dun groupe phnomnes dinfluence rles normes etc Et arriver en fin de compte identifier les principales caractristiques dun groupe et comprendre comment elles sarticulent 1 Le leadership Le leadership est cette capacit cette aptitude orienter autour de sa personne les dsirs des autres pour les conduire vers une ide un objectif une manire de faire en leur donnant une voie pratique dans le cadre dun projet auquel elles adhrent Le leadership peut aussi caractriser une priode durant laquelle sexerce ce leadership comme dans quotdurant les annes 1940 la Russie tait sous le leadership stalinienquot La dclinaison de ce type de leadership conditionn dans le temps se fait au travers du leadership par objectif Consignes 1 Capter lattention de lentourage Le charisme du leader est important Le leader doit russir attirer les gens Le leader doit donc savoir clairement quels sont ses objectifs et savoir comment il va les atteindre 2 Communiquer lessentiel de la situation Il doit tre conscient de ses objectifs le leader doit aussi savoir les exprimer clairement Il faut quil partage sa vision de ce quil faudrait mettre en place Les membres de son quipe doivent non seulement connatre le comment mais aussi le qui le quoi et le quand du projet Le leader combine faits concepts et images et leur donne une signification qui peut tre perue partage par diffrentes personnes Donc il doit entretenir la confiance des gens 3 Se matriser Le leader a ses propres atouts les exploite et les matrise Il peroit tout ce qui ne va pas comme une source dapprentissage une leon tirer Il na pas peur des critiques mais au contraire il met ses expriences profit pour amliorer son style de leadership

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 107 4 Perception et coute active Un bon leader doit constamment dcoder son environnement autant interne quexterne Il donne chaque membre de son quipe la possibilit de donner son ide ses penses Il identifie les besoins personnels de chacun des membres de lquipe ainsi que les besoins de lquipe dans son ensemble Le leader tient compte des ressources et de lnergie disponible Il aide aussi son quipe se dfinir et raliser les objectifs communs 5 Responsabilisation et prise de dcision Le leader envisage lavenir facilement et transmet sa vision des choses accomplir et les objectifs atteindre Il sait comment motiver orienter et soutenir les membres de son quipe grce son efficacit mme si des difficults ou des obstacles surgissent tre un bon leader ce nest pas mobiliser des personnes par la contrainte Le leader prend les dcisions qui simposent et les concrtise aprs avoir consult son quipe Plus les membres de son quipe pourront participer la prise de dcision plus ils seront motivs Cela permettra galement de crer un climat sain de favoriser un sentiment dunit et de prendre de meilleures dcisions 6 Motivation Le leader doit crer une ambiance qui saura rpondre aux besoins de son quipe Il est prfrable pour le leader de comprendre ce qui motive les membres de son quipe Les membres de son quipe sentant leurs besoins compris dvelopperont alors un sentiment dappartenance Pour ce faire le leader doit crer une ambiance de travail dynamique a- Conflit Les conflits ne sont ni bons ni mauvais ils manifestent une tension un dsaccord prendre en compte Ce qui devient ngatif cest la rptition des situations de ces conflits jeux psychologiques sans savoir comment en sortir ainsi que le recours aux jeux de pouvoir Consignes Apprendre reconnatre les indices dun jeu psychologique et connatre ses caractristiques de base dvelopper la capacit daffirmation de soi comment manifester sa relle personnalit en priv ou dans le cadre professionnel exprimenter les possibilits dune communication claire et ouverte face aux dsaccords ainsi que des pistes pour sortir des jeux de pouvoir ainsi sont les clef pour abolir tout conflit pouvant survenir lors dune situation de communication b- Parler en public Les situations dexpression orale sont nombreuses dans le monde professionnel prsentation dun projet rapport de lavance des travaux argumentation dune dcision vulgarisation dfense dun mmoire etc Consignes Et pour russir cette technique de communication si on peut la qualifie ainsi on doit - Apprendre des outils facilitant la matrise de la situation dexpression orale gestion du stress articulation pose de voix etc - Entraner des techniques amliorant la prsentation orale position corporelle gestion de lespace types de structure et plan - Avoir un feed-back spcifique du public prsent par rapport votre prestation en expression orale identification de vos points forts et de vos points faibles c- Les entretiens Lchange dinformations la vrification de rsultats ou dobjectifs le rglement de diffrends sont par exemple des situations o le recours un entretien structur est utile Mais comme beaucoup de

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 108 situation de communication professionnelle la prparation de ces changes est centrale pour leur russite Et qui dit prparation dit objectif clair structure cohrente enjeux identifis etc Consignes Cest le savoir-tre Lempathie cest la capacit pouvoir se mettre la place de lautre pouvoir ressentir ce quil ressent voir comme il voit en suspendant son jugement personnel Le respect de la dignit humaine de la personne cest la capacit pour lintervenant de voir dans lautre une personne humaine qui existe par sa valeur Lintervenant ne doit pas enfermer la personne dans ses actions dans une tiquette Cela nempche pas que lintervenant puisse discuter des comportements de la personne La capacit dtre vrai dtre authentique cest ne pas tromper la personne ne pas la manipuler Il faut tre sincre Ces trois premiers critres interagissent entre eux Lintervenant doit tre fiable dans la relation il doit tenir ses promesses Lintervenant doit renforcer les comportements qui vont dans le sens attendu il sagit de donner du soutien de la reconnaissance chaque fois que la personne agit dans le sens dun surcrot dautonomie Lintervenant doit tre clair sur ses attentes sur son mandat sur le but de ses dmarches Lintervenant doit tre capable de reconnatre ses erreurs et de sexcuser sil y a lieu reconnatre une erreur est constructif d- La ngociation Notre vie quotidienne nous met continuellement en situation de ngociation avec les proches pour le but de la promenade avec des collgues pour le choix du reprsentant de linstitut qui partira au congrs Vienne Nous verrons comment la capacit de ngocier est directement lie la capacit daccepter la confrontation et la diffrence avec lautre Consignes - Se prparer une ngociation par ex points acceptables et inacceptables - Exprimenter au travers de situations concrtes les tapes dune ngociation et ses enjeux - Vivre et ressentir les implications des attitudes de chacun sur le droulement et lissue de la ngociation - Faire lexprience dune ngociation en groupe ou sous groupe pour en retirer les caractristiques facilitantes ou bloquantes D e u x i m e p a r t i e Rflchir pour ragir Lorsquun improvisateur rencontre un autre improvisateur que voulez vous quils produisent De limprovisation naturellement Mais si vous et moi nous voulons communiquer correctement vous devez auparavant rflchir dans la solitude tandis que je ferai de mme De votre ct vous ne manquerez de produire un projet raliste dj bien labor Quant moi japporterai lissue dune rflexion personnelle correctement mene un projet diffrent du votre mais tout aussi pertinent Puis nous confronterons ces deux projets le mien nuancera le votre le votre compltera le mien Nous tirerons de cette confrontation la satisfaction dune cuisinire qui en mlangeant deux ufs frais raliser une petite omelette bien apptissante Rflchir seul dabord communiquer ensuite pour agir enfin voila le secret dune communication russie

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 109 Or quest ce qui se produit le plus souvent Vous avez rflchi et vous apporter un projet labor Moi je me suis content de rver de produire un petit concept abstrait Mlangeant nos ingrdients coup sr notre cuisine sera bonne jeter tout comme celle de cette mnagre qui de bonnes pommes de terre cuites point ajoute du lait caill La pure est impropre la consommation Que cette mnagre fasse maintenant un gteau elle mlange la farine et le beurre une pince de sel verse le lait et le sucre Si par mgarde elle ajoute un uf pourri cest toute sa pte qui instantanment prend un gout et une odeur de pourriture Il en va de mme pour un change qui rassemble cinq six personnes ou davantage Quun seul participant ajoute la rflexion constructive de chacun ses petits dlires et le dsastre est assur le travail de lensemble prend une coloration dabstraction de fantasme bref de pourriture pour lesprit Le rsultat nest pas du tout proportionnel la somme des investissements On va traiter cette partie par un cas et des ractions et selon chaque raction on va tirer une conclusion Il Sagit de Suzanne elle reoit ce soir des invits En prparant le dner elle saperoit que la soupe est trop sale Elle peut agir de diffrentes manires 1 re raction Grand dieux que va dire mon mari Alors qui dhabitude je suis experte en cuisine Quest-ce qui marrive aujourdhui Cest catastrophique Que vont penser de moi les invits Suzanne sert malgr tout la soupe trip sale en se confondant dexcuses Vous ne la trouverez pas bonne mais jau eu tellement faire Dans cette premire situation Suzanne se lamente se justifie elle est uniquement centre sur sa petite personne Sa raction peut se schmatiser ainsi le carr reprsente Suzanne et la flche indique quelle plonge en elle-mme Le petit trait horizontal reprsente lobjet de sa confusion la soupe trop sale 2 me raction Fort due elle ne touche plus la soupe et court tlphoner sa sur Allo Annie Comment vas-tu Sais-tu ce qui marrive Jattends des invits dune minute lautre et jai rat ma soupe je suis ennuye tu penses Mais comment va ton mari Et les enfants Voil une semaine que je veux te joindre et je remets toujours A propos as-tu pans aux rservations pour les vacances Elle raccroche lesprit apais Puis elle regarde par la fentre Dans un mois les vacances Plus de cuisine faire Un rve Tien voil Madame Dupont qui rentre jaurais d lui demander de menvoyer sa petite bonne espagnole pour ce soir il parat que cest un fin cordon-bleu Coups de tlphone et rveries ne sont quvasions Cest ce qui est reprsent par bulle sur le nouveau schma Quant la soupe elle est toujours trop sale 3 me raction Ca ne marrive jamais Je vais avoir lair de quoi Ah quelle ide dinviter des amis diner en pleine semaine comme si jen avais pas assez avec un mi-temps et deux enfants en bas ge Les hommes sont compltement inconscients gostes a fait des gosses a lance des invitations et il faut toujours que les femmes soient leur disposition

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 110 Sur se entrefaites le mari rentre Cest cette heure-ci que tu arrives Ecoute-moi bien La prochaine fois ou bien tu rentreras plus tt pour maider ou bien tu amneras tout le monde au restaurant Mais bien sur tu ne gagnes pas assez pour nous payer des extras de ce genre Les choses tant ainsi tu ferais beaucoup mieux de ramener ton train de vie aux modestes moyens qui sont hlas les ntres Ici Suzanne a dabord plong dans ses tats dmes de dpit de rancune et de frustration puis elle a dcoch une flche son mari flche dautant plus dangereuse quelle avait longtemps macr dans le venin de se rancursApres quoi la soupe est toujours trop sale 4 me raction La soupe est immangeable mon mari rentre dans dix minutes mais les invits narriverons que dans une demi-heure Le reste du repas est prt Jai le temps de prparer un autre potage et je veillerai ne pas toute la salire cette fois-ci Suzanne jette la soupe trop sale et une demi-heure plus tard sert un bon potage ses invits La flche reprsente ici Suzanne occupe par la ncessit du moment rparer les dgts et servir une bonne soupe apptissante Ces quartes petits dessins affichs dans votre bureau ou dans un autre lieu propice la mdiation intrigueront vos visiteurs et vous donneront loccasion de mettre lores et dj de lordre dans bon nombre de communications Conclusion Si la race humaine existait ne serait-ce que par le miracle de la communication comme a dit Bernard Werber Les bbs ont besoin de communication pour survivre Le lait et le sommeil ne suffisent pas La communication est aussi un lment indispensable la vie

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 111 La Communication de Crise Il faut savoir quon ne sait pas quotgrand-chosequot de la communication de crise elle est un domaine dtude rcent Elle est complexe et dpend de nombreuses conditions du contexte ainsi une communication de crise qui choue un moment t peut se rvler efficace en t1 quotlimprovisationquot y tient une grande part quotil faut russir viser juste au bon moment quot Elle doit cependant tre ancre cohrente avec la stratgie globale de communication de lentreprise I La communication de crise une communication spcifique Dfinitions On dfinit la crise comme un processus qui sous leffet dun vnement dclencheur met en veil une srie de dysfonctionnements Roux-Dufort C La Gestion de Crise Bruxelles De Boeck Universit 1999 La crise est un vnement inattendu mettant en pril la rputation et le fonctionnement dune organisation Libaert T La Communication de Crise Paris Dunod 2001 Aujourdhui on constate que le devoir des Entreprises citoyennes est de promouvoir leur Responsabilit et leur Transparence aux yeux du public surtout en situation de crise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 112 Toutes les entreprises peuvent tre frappes mme les multinationales les plus connues Coca Cola IBM Total Fina Elf connaissent des crises cest pourquoi personne nest infaillible do la ncessit de la matrise de la communication de crise Le succs est un mauvais professeur Il pousse les gens intelligents croire quils sont infaillibles Bill Gates En effet les phnomnes de crise ne sont plus des vnements caractre exceptionnel On observe mme un quotBoomquot des crises depuis une dizaine dannes La crise doit ainsi tre considre sinon comme une fatalit comme une possibilit et vue comme latente Certains voient mme tristement en la communication de crise une ralit quotidienne quotLa communication dentreprise est une rare petite priode heureuse entre deux communications de crisequot Thierry Orsoni Historique La communication nest pas une science exacte Elle serait apparue au XIX me sicle mais en pratique on la date aux annes 1990 avec les catastrophes cologiques les crises alimentaires les plans de restructuration des entreprises Elle est donc un type de communication rcent mais dsormais incontournable Les entreprises doivent mettre en place une organisation de crise et poster la communication de crise comme systme de dfense un vritable tremblement de terre au sein de leur organisation 1- De laccident la crise quotCommunication de crisequot MObrizek Une crise survient la suite dun accident dune urgence oprationnelle et cause de certains facteurs - Une non prise de parole des dirigeants Dans une avalanche aucun flocon ne se sent responsable Stanislaw Jerzy Lec Si laccident a des consquences importantes aux yeux du public victimesdgts graves - Plus lvnement est mdiatis et plus la firme est connue plus la remise en cause de lentreprise est vidente aux yeux du public corrlation troite et paradoxale entre communication institutionnelle et communication de crise - Sil existe un manque de transparence de linformation - Si lentreprise ignore la nature et les circonstances initiales de laccident Un accident insignifiant peut donc entraner une crise si les mises en cause portent sur les conditions de survenue la gestion du drame lampleur de laccident le devenir du site du produit des activits de la firme 2- La typologie des crises Deux grands types de crise - sur produits problme sanitaire rappels de produits listriose salmonellose vache folle fongicide dans le Coca Cola dans lusine de Dunkerque fonctionnel automobiles - de valeurs qui sont lexpression de la culture et des valeurs de lentreprise commercialisant la marque Valeurs morales ou socitales environnement

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 113 Exemples problmes sur le comportement de la firme malhonntet plan social fermeture dusine affaires judiciaire valeurs socitales une seule rumeur peut suffire exemple de Nike et le travail des enfants Typologie suivant secteur de lentreprise Tous les secteurs de lentreprise peuvent tre touchs 4 domaines de crise Economique technique politique corporate actions de lentreprise valeurs de lentreprise Les crises peuvent natre samplifier ou se rduire du fait dlments divers mdiatisation rumeur Internet Type de crise catgories illustrations cas da te vnement Econom ique Financi re Sociale Difficults conomiques OPA Effondrement boursier Grve problmes individuels Renault BSN Air France Harclem ent 19 84 19 68 19 98 Pertes financires OPA hostile Grve de pilotes Techniq ue Sanitair e Acciden t Dfaillance de produits Suspicion dintoxication Explosion naufrage Mercedes Listeria Total Erika Total Azf 19 98 19 98 19 99 20 01 Tenue de route Fromages interdits la vente Naufrage Explosion Politiqu e Juridiqu e Corruption Nouvelle rglementation Lyonnaise des Eaux Cortal 19 94 19 92 March eau Grenoble Suppression de comptes rmunrs Corpora te Action non acceptable Rumeur Axa Nature et dcouvert es et lglise de Scientolo gie 20 00 Doublement cotisations pour handicaps La crise peut tre de type naturel ex inondations de 19992000 ou de type humain ex piratage informatique rumeurs lances sur Internet ou bouche oreille conflits sociaux

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 114 De type quothumainquot elle peut tre due des vnements intentionnels les personnes dune entreprise qui souhaitent vivement provoquer une situation de crise pour en tirer profit ou accidentels aucune partie prenante dune entreprise na voulu ou souhait crer une situation de crise pour sa firme Diffrentes phases de la crise - La phase prliminaire premiers signaux dalerte do limportance dune quotveillequot stratgique - La phase aigu lvnement survient la crise clate et monte en puissance - La phase chronique elle fait suite lapoge de la crise quand le battage mdiatique diminue en raison dun besoin de renouvellement de lactualit - La phase de cicatrisation quotpost-crisequot la crise a disparu ou tout du moins les media nen font plus cho cette phase permet le retour dexprience sur la gestion de crise et lvolution vers une nouvelle dynamique remaniement de lorganisation Elle a de nombreuses causes complexit technologique transformation des mdias sensibilit lenvironnement progrs de la rglementation accroissement de la mfiance fin du paradigme scientiste volution de la justice monte du pouvoir du monde associatif fin du modle dautorit chez les salaris progrs de la mtrologie mondialisation La crise peut tre dclenche cause de problmes sur un produit ou lissue dune expression dune action contraire aux valeurs communiques par la firme ou celles morales et socitales essentielles au public Elle peut toucher tous les secteurs dactivit de lentreprise Sa cause peut tre naturelle accidentelle ou cre intentionnellement par un ennemi ou dtracteur de lentreprise exemple des rumeurs par Internet ou le bouche oreille Enfin on observe une tendance la multiplication et lacclration des crises 3- Quelle stratgie pour quelle crise Avant dlaborer une stratgie il faut valuer la situation Selon Jean-Pierre Piotet cit par TLibaert dans La Communication de Crise Durod Le seuil de crise La reconnaissance de la crise en effet certaines situations ne ncessitent pas la mise en place dun dispositif de crise La connaissance du sujet Plus de crdibilit si lentreprise possde toutes les informations relatives aux causes et consquences de celle-ci Les risques encourus Dans quelle mesure lentreprise est-elle en danger La mdiatisation Suivant limportance des mdias qui sintressent laffaire lampleur de la crise ne sera pas la mme Le droulement prvisible de la crise Evaluer limportance de la crise pour adapter sa stratgie de communication La responsabilit de lentreprise Lentreprise doit sinterroger sur sa responsabilit Le temps La crise se caractrise par une acclration du temps RQ La notion de crise ne signifie pas forcment crise de grande ampleur qui touche le consommateur et donc porte la connaissance du public Dans notre tude nous nous attacherons celles l Les stratgies de communication de crise possibles

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 115 En rponse une crise lentreprise a plusieurs possibilits A La Reconnaissance dune responsabilit dune faute totale ou partielle B Le Projet latral ou dplacement du dbat accusations minimisation en dtournant lattention C Le Refus par le dni ou le silence Type de stratgies Arguments Objectifs ALa reconnaissance Totale Assumer lintgralit Clore la crise par la dsignation de son responsable Partielle Assumer lorigine sans reconnatre les consquences Se positionner en responsable en sauvegardant son image B Projet Latral Dplacement du dbat Communiquer sur des lments valorisants Dtourner lattention sur des lments positifs Contre-attaque - accusation indirecte stratgie du complot Chercher qui le crime profite Insinuer le nom des coupables rels - accusation directe Accuser mon accusateur Dcrdibiliser la source de lattaque Accusation externe - stratgie hirarchique Montrer que lon fait partie dun engrenage Contre-attaquer sur le thme du respect des normes Rgle ne pas attaquer un plus faible - stratgie du pire Faire admettre que notre responsabilit est moindre que les autres affaires Dtourner lattention sur dautres affaires - stratgie de lvitement du pire Montrer que des dommages importants ont t vits Minimiser limpact de lvnement - stratgie de la piste annexe Admettre sa responsabilit et celles des autres Dtourner lattention sur dautres responsables C Le refus Le dni Le silence Contester la vracit des actions Dcrdibiliser laccusateur - originel Refuser de rpondre Parier sur la non dure de la crise - postrieur Sen tenir sa dclaration initiale Focaliser lattention sur 1info matrise - le bouc missaire stratgie du fusible Dsigner implicitement le responsable rel Canaliser lattention sur la victime - le changement Faire admettre que des erreurs ont pu tre commises mais avant Dcharger toute responsabilit sur une priode antrieure - le chanon manquant Ne pas tre inform de la situation Plaider la bonne foi voire la navet Tableau issu de quotLa communication de crisequot TLibaert

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 116 Tout est mis en place pour que lentreprise regagne son quotcapital-imagequot et son quotcapital-forcequot cf III point 1 auprs des consommateurs et quelle puisse de nouveau trs rapidement vendre et gnrer du profit Lessentiel est de tirer un enseignement de cette crise et de la traiter comme si elle fut un des clients les plus important jamais trait Enfin une crise doit permettre davancer et de conclure sur de nouveaux objectifs et ainsi aider la reconstruction de limage de lentreprise par des initiatives fortes Le management du risque conduit lentreprise une rflexion essentielle sur elle-mme Remarque La crise peut aussi savrer opportunit quotLes crises sont des choses qui arrivent rgulirement Le grand avantage cest quen gnral on en sort renforcquot Jacques Chirac La crise est un processus de dstabilisation reconstruction et si la communication est bien mene elle peut mme permettre une amlioration de limage de lentreprise Cf annexe 6 Des quotCrises russiesquot qui ont marqu les esprits Entrepri se A n n e Enjeu Consquence CT Stratgie Rsultats Mac Donalds 2 4 Film quotSuper size mequot Possibilit de crise grave car accuse de crer lobsit Silence puis au bon moment menus quilibrs et parrainage JO Forme de dplacement du dbat Vue comme non coupable car non position de dfense mais pub communicatio n sur les Plus Lyonnai se des Eaux 1 9 9 7 Taux de nitrate dans eau en Bretagne Entreprise cible des associations de consommatio n Contre attaque action en resp contre lEtat Arrt de la crise Amlioration de limage vue courageuse car sest attaqu fort Festina 1 9 9 8 Dopage dans quipe cycliste Retrait quipe Richard Virenque Dissociation du coureur et firme Mains propres Charte contre dopage Bouc missaire et changement canalisation sur Virenque Accroissement de la notorit de Festina avant peu connue attribution du produit horlogerie la marque EDF 1 9 9 9 Effondre ment du rseau aprs tempte Attaques sur faiblesses du nombre de lignes enfouies Communication par la preuve proximit et relais dopinion Reconnaissanc e partielle EDF devient entreprise prfre des Franais Publicit de mea culpa

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 117 sauvegarde de limage dmontrant une grande matrise du pb et bonne foi Thierry Libaert La communication de crise Durod quotFlopsquot Fin 2004 Bouygues Evnement Rseau paralys par une panne nationale de plusieurs heures Stratgie Geste commercial limit Bouygues est tomb dans le pige de leffet dannonce de rparation alors que le geste sest avr loin des attentes des clients une journe fixe de communication gratuite Rsultat Perte de crdibilit sur leur capacit rsoudre les problmes techniques et quotmauvais commerantquot Manque de rapidit mal vue 2001 Danone Evnement Fermeture de 2 usines LU alors que le groupe fait de gros bnfices Stratgie Action juridique contre Jeboycottcom trs mal vue car perue comme une multinationale prte broyer les plus faibles sur son passage Dtrioration de leur image quotsympathiquequot La stratgie de crise commence avant mme la crise On remarque que quelque soit les contextes et conditions de la crise et la stratgie qui en dcoule le facteur quottempsquot ou plutt quotmanque de tempsquot est une grande contrainte pour mettre en place la bonne stratgie Il convient donc de se prparer la survenue de la crise La gestion de crise PREVOIR ANTICIPER la crise dans tous les domaines pour ensuite y PARER Sorganiser - Avoir tabli un plan de communication qui fixe le cadre de cohrence de lensemble du dispositif de communication le message les cibles les moyens Il dit tre connu des acteurs pralablement la crise et tre flexible Enfin il fixe les rgles suivre le comportement adopter le but atteindre - Prparer les messages travail de la cellule de crise en amont Cela consiste laborer un message essentiel pour chaque cas de figure faire des simulations soit en rdigeant sa position sur le sujet et en prvoyant les questions ventuelles soit en laborant un communiqu de presse frquemment mis jour - Se former au discours il sagit de faire passer le message avec efficacit Oraux ou crits les media ncessitent de prfrer des dclarations brves et prcises Actions mettre en place La crise pouvant toucher tous les secteurs de lentreprise il est conseill dtablir un bilan des secteurs de lentreprise en termes de risques scurit technique possibles et rflchir la mise en place dactions prventives comme de nouvelles formations du personnel des contrles plus frquents ou plus pousss des quotplans de secoursquot et voir lentreprise de faon processuelle

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 118 cest dire penser que ce cheminement se fait dans la continuit et que des progrs restent toujours faire 3 tapes - Prvention - Raction et Pilotage - Process dapprentissage Par Christophe Roux Dufort De Boeck Universit Dimension technique Dimension humaine et culturelle Mcanisme de coordination et intgration Prvent ion Ractio n Pilotag e Proce ss Appr entiss age Prvent ion Ra ctio n Pilo tage Process Appren tis-sage Prvent ion Ractio n Pilotag e Proces sAppr entissa ge Progra mme scurit Audit scurit Formati on techniq ue valuat ion des risques pour toute oprati on Plans durgen ce Redond ance des systme s Plans dvacu ation Mcani smes de scurit et de confine ment Enqu tes et analy se accid ents incid ents et presq ue accid ents Formati on simulati on Com Interne Format ion la com de crise Co m de cris e Analys e de presque acciden t et identifi cation de la compos ante facteur humain Systm e dinfo sur les crises du secteur Cellule de crise Audit et contrl e des oprati ons Progra mme de coordo globale de gestion des crises Plan de gestion des crises Cellule de crise labora tion systma tique de scnari os pour toutes les oprati ons Bases de donn es sur crises extern es et interne s Safety Operat ion Comit e Cellul e de crise Boucl e de progr s Evaluer la crise pour mieux y rpondre est une ncessit pour adopter la meilleure stratgie Une crise la communication quotrussiequot peut se rvler opportunit et avoir pour rsultat un gain dimage Le problme important souligner est la contrainte de temps qui conduit des recours prcipits souvent catastrophiques ou une non raction vue comme du mutisme La crise nest plus un accident rare et isol elle doit tre considre comme trs probable par toutes les entreprises Ainsi il est aujourdhui incontournable de prvoir des actions prventives pour chapper la crise de sorganiser en amont de la quotfuturequot crise pour mieux laffronter et simuler les cas mme inconcevables pour mieux y rpondre quotau cas ouquot En effet la crise est une opportunit pour les media qui lutilise pour accrotre leur audience Lentreprise et les media ne sont pas toujours confiance voire saffrontent leur relation est essentielle dans la gestion de la crise Tout cela pour obtenir la quotpalmequot quotLa bonne communication au bon momentquot

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 119 II Les Scandales alimentaires La quotVache follequot Dfinition Lencphalite spongiforme bovine ESB dite maladie de la vache folle a t identifie en 1986 Elle transmet de lanimal lHomme la maladie de Creutzfeldt-Jakob mortelle et incurable Lpidmie de ESB ayant svi lorigine dans les cheptels bovins de Grande Bretagne le gouvernement franais en 1990 puis lUnion Europenne ont t amens dclarer un embargo sur le buf britannique le 21 mars 1996 Interdiction dimporter de la viande et des produits drivs abats srum etc de boeuf britannique ainsi que des animaux vivants qui sera abandonn par la suite 1- LESB en France La France ntait donc pas touche directement mais la crise en France clatera par la suite La crise de la vache folle est lquotvnement quotde lanne 2000La crise clate le 20 Octobre 2000 jour mme du SIAL Salon International de lAlimentation avec la dcouverte dun animal infect Ironie dautant plus grande que Carrefour tait en pleine campagne commerciale quotle mois le plus attenduquot Le discours mdiatique autour de cette affaire a fait surgir les concepts d quotirrationalit du consommateur terme quotpsychosequot de quotperception du risque de communication de crisequot de quotconsommateur-citoyenquot ou citoyen-consommateur qui sont depuis devenus des termes courants 2- Depuis 1996 un contexte de crises alimentaires rptes Mme si le scandale na en 1996 pas directement touch la France elle a mis en exergue des problmes de scurit alimentaire et de risques alimentaires auxquels les Franais ne pensaient pas auparavant Ils se sont alors de plus en plus sentis inquiets vis--vis de leur scurit alimentaire Leurs craintes ont grandi avec la multiplication des crises dans lagroalimentaire Listria OGM Organismes gntiquement modifis dioxine Sinquitent de la qualit du contrle des produits Ils rvent du quotrisque zroquot Consquences sur la consommation de lESB en 1996 donnes mesures On a assist en France comme dans les autres pays de lUnion un transfert de consommation sur les autres viandes Ds le dbut de la crise en mars 1996 savoir 25 en avril pour le poulet - 23 en avril et 31 en mai pour la viande de cheval mais petits volumes 33 pour la pintade 27 pour le canard 7 pour la dinde en mai 13 en avril et 6 en mai pour le porc frais 15 en mai pour la viande ovine 3- La stratgie de Carrefour cf annexe 6 Il nexiste en ralit aucune crise globale de lenseigne Carrefour Toutefois dans un contexte angoissant de vache folle lannonce du retrait du lot suspect de viande de buf en Octobre 2000 Annexe du fascicule quotCarrefour retire de la vente de la viande suspectequotLe Monde 22 Octobre 2000 a fait beaucoup de bruit bien que la raction de lenseigne ait t extrmement rapide

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 120 Pourtant quotbon lvequot en matire de scurit alimentaire Carrefour se retrouve avec une tonne de viande susceptible davoir t contamine par lESB dans 39 de ses magasins rien de moins quune situation de crise dans le contexte sensible cribl des angoisses des consommateurs sur la scurit alimentaire ceci mme si rien nest tablit et que la contamination nest que possibilit La stratgie La contre attaque Lenseigne se positionne comme une victime et prouve sa bonne foi et son quotindignationquot en se tenant prt toutes les procdures judiciaires ncessaires Carrefour tenait prserver son image quitte faire procs ses fournisseurs Carrefour ragit vite montre aux consommateurs que lenseigne est quotde leur ctquot victime comme eux de cette crise et non coupable se montre responsable et concern or Responsabilit et Transparence sont cls dune communication de crise russie De plus Carrefour sait que mme sil est disculp de toute responsabilit que ce soit dans cette affaire que lenseigne est dissocie du quotmauvais produitquot cela ne suffit pas car elle a suscit la peur la conscience dun risque accru dans lesprit du consommateur Lenseigne tient donc faire plus Ses objectifs en plus de la dissociation du problme avec lentreprise - Ne pas perdre la lgitimit la crdibilit de son discours et de ses valeurs de leader en scurit agroalimentaire - Rassurer le consommateur rapidement pour clore lpisode et ne pas voir ses ventes tre affectes Moyens et mthodes communication par la preuve plus de proximit relais dopinion publicit dmarche qualit accrue certifications de lEtat dveloppement encore plus rapide des signes et labels officiels de qualit contrles pousss articles de presse Ainsi Carrefour annonce grands renforts de publicit le retrait de viande de ses linaires une premire pour ce type de produit Lentreprise veut dissocier au plus vite le nom de lenseigne et les produits incrimins Carrefour a ainsi invent le quotprincipe de prcaution extrmequot Le Monde 24102000 une mesure radicale qui satisfait le consommateur en dcidant de la mesure de rappel de tous les steaks venus de labattoir SOVIBA et ce dans tous les magasins du groupe Carrefour insiste et sengage encore plus dans le dveloppement des labels et de sa filire de qualit cre en 1996 aprs la crise de lESB en GB cf annexe Lenseigne souhaite asseoir sa lgitimit au travers de la qualit et du service Ses mots dordre sont traabilit tiquetage et certifications garantissant la qualit filires garanties Concepts dIdentification Traabilit Information - Qualit But Rassurer le consommateur

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 121 Signes de qualit de nouveaux outils pour les rassurer acclration et gnralisation des quotlabellisations aprs 2000 Signes officiels avec les pouvoirs publics contrls par des Organismes certificateurs agres Nouvelles rglementations Publicit collective par filires Campagnes pour le logo VBF pour la filire bovine Le sigle Viande Bovine Franaise VBF Ce sigle signale non seulement que lanimal est n lev et abattu en FRance mais quil a t galement soumis des contrles par des organismes agrs Mis en place ds 1996 VBF est devenu pour les consommateurs un repre sur lorigine franaise de la viande bovine aprs la crise de lESB Au-del de ce sigle dont lutilisation est volontaire un tiquetage obligatoire a t mis en place en place pour la viande bovine franaise commercialise dans les points de vente Autres signes officiels AOC Appellation dorigine Contrle pour le buf La mention AOC identifie un produit typique et spcifique li lorigine Les produits reconnus en AOC sont lexpression dun lien intime entre une production et un terroir le tout mis en oeuvre et perptu par des hommes dous dun savoir-faire Label rouge Pour les viandes de Boeuf de Veau dagneau Le logo Label Rouge garantit la qualit suprieure dun produit Cette qualit quotgustativequot est le rsultat dexigences svres et contrles touts les stades de production dlaboration et de commercialisation du produit La signature CQC est une identification mise en place par la filire bovine Elle permet aux consommateurs de reprer facilement les marques engages dans une dmarche de qualit qui sinscrit dans le cadre de la certification et dont les critres affichs sont contrls par un organisme indpendant agr Pour bnficier de la signature Critre Qualit Certifie les marques de viande bovine doivent tre certifies respecter une norme NF de tendret 7 jours minimum de maturation pour les morceaux griller ou rtir et tre contrl par un organisme indpendant agr Agriculture Biologique Pour les viandes de Boeuf de Veau dagneau Le logo AB garantit qun aliment est issu dun mode de production attentif lenvironnement qui sinterdit lutilisation de produits chimiques de synthse Hausse des ventes de 45 en un an malgr un prix suprieur de 30 Le Boeuf Verte Prairie distribu en grandes et moyennes surfaces Atout Qualit Certifi Pour les viandes de Boeuf de Veau dagneau Le logo de la certification de conformit atteste que le produit possde des qualits ou suit des rgles de fabrication particulires strictement contrles Cest la garantie dune qualit rgulire et distincte du produit courant Etiquetage Reprer lorigine des viandes bovine et ovine Identification des bovins Ltiquetage de la viande obit des rgles prcisent et obligatoires Il apporte au consommateur un ensemble dinformations lui permettant de choisir et de comparer en toute connaissance de cause Ces informations concernent le nom du morceau la date limite de consommation le poids et le

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 122 prix Pour la viande bovine franaise laccord interprofessionnel du 17 Fvrier 1998 rend obligatoire lorigine la catgorie et le type de lanimal dont est issue la viande Les tiquettes et Carrefour cf annexe 7 Jol Saveuse Directeur gnral de Carrefour Europe en 2000 insiste sur le rle de ltiquetage en gestion de crise ltiquetage illustre concrtement le dispositif incroyable mis en place par le cabinet de crise de Carrefour en pleine crise de la Vache folle en Octobre 2000 Charte de qualit Lon Salto DG Carrefour France cette charte de Carrefour dispose de lister de faon exhaustive tous les ingrdients composant le produit la vente La filire qualit de race normande FQRN est une association de Carrefour dindustriels dleveurs et de syndicats Race poids traabilit contrle des aliments des animaux sont surveills Utilisation de certains termes scurisants qui se dveloppe notons le termequotgarantiquot quotenquot quotSansquot OGM utilisation de pesticides Mots authentiques fermier traditionnel naturel artisanal ancienne terrine au lieu quotptquot Enfin Carrefour avait construit une organisation prventive prpare la gestion de crise dont les consquences ont t la mise en place efficace et rapide dune cellule de crise adapte Cette dmarche correspond bien aux attentes des Franais qui plbiscitent plus de transparence et dinformations sont attentifs aux tiquettes aux origines de la viande souhaitent contrles et communication des process de lentreprise Ils aimeraient de plus des portes ouvertes pour voir les stades de fabrication et le respect de lhygine dont ils sont encore peu informs III Le Consommateur-citoyen face la crise Et tout spcialement face aux crises alimentaires 1 Capital marque et consommateur des composantes essentiellement affectives Depuis 20 ans la marque a gagn en importance dans le marketing Le capital-marque est la prise de conscience de la valeur acquise par la marque dans lesprit du consommateur Elle est pour le consommateur quotla valeur ajoute que la prsence dune marque apporte un produitquot par Farquhar en 1990 et il lvalue au travers de la notorit de la marque et de la force de son image Notions de capital-marque et capital-force voques prcdemment Pour lentreprise cest une force commerciale et financire elle permet une distance par rapport au produit et permet une autonomie or le capital-marque repose principalement sur la relation quentretient le consommateur avec la marque Ainsi la dfinition de limage de marque par Keller 1993 est celle des associations positives ou ngatives que fait le consommateur une marque Une association forte positive accrue donne une prfrence du consommateur envers les produits de la marque et inversement

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 123 Les associations peuvent tre fonctionnelles attributs voqus abstraites symbolique image de soi statut social idologiques valeurs socitales culturelles Dans le capital-marque les composantes affectives sont un fondement Attachement la marque confiance 2 Des modles dtude en construction quotDans les grandes crises le cur se brise ou se bronzequot Honor de Balzac Les tudes sur limpact rel des crises sur le consommateur nen sont encore qu leurs balbutiements du fait de leur complexit En effet les crises touchent la relation quentretient le consommateur avec la marque et donc des composantes affectivesElles touchent la sensibilit dpend des personnalits individuelles Les contradictions des tudes exploratoires sont encore trop nombreusesles modles proposs sont donc encore quotrustiquesquot Nous nous sommes appuys sur les travaux de Dawar et Pillutla 2000 Thorie de la raction du consommateur par rapport la crise Et ltude exploratoire de CMichon et SChangeur de 2003 pour dcrypter les mcanismes de raction du consommateur La nature de la crise a un grand rle dans limpact sur le consommateur Si elle concerne la sant est un drame social ou suscite la rprobation morale elle aura un impact accru Exemples Valeurs morales Nike et le travail des enfants valeurs socitales Total et le naufrage de lErika En cas de crise sur les valeurs morales lintensit motionnelle est plus forte et les ractions peuvent donc tre virulentes Paradoxalement une forte relation affective peut limiter limpact de la crise le consommateur quotny croit pasquot minimisation ou si la charge affective est trop grande provoquer un dsengagement Si le problme est ponctuel et vite rsolu et quelle concerne les produits limpact sur le consommateur est faible Le citoyen consommateur excuse un exceptionnel problme de qualit quotLa crise produit est perue comme moins grave car momentanequot Dawar et Pillutla Donc limpact de celle-ci dpend de la sensibilit du consommateur situation familiale personnalit et des habitudes quil entretient avec la marque Quand le contexte est dj sensible les consommateurs sont encore plus attentifs aux vnements et cest le cas des crises alimentaires qui sont rcurrentes depuis quelques annes et celui de la vache folle qui est ne en 1996 Effets dune crise sur lattitude du consommateur A court terme Changement dimage de lentreprise Perte de confiance surtout quand la crise est une crise de valeurs morales ou socitales ou effet de minimisation moindre tout de mme

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 124 RemarqueLes consommateurs les plus fidles sont plus sensibles la raction de lentreprise en qui ils ont eu lhabitude de faire confiance face la crise au niveau de sa rponse du type de rponse apport des mesures prises de la rapidit de son action de la quotbonne volontquot investie dans la rsolution du problme Si la rponse est rapide clairement assure que les actions effectues montrent lengagement de lentreprise cest bien mieux peru en gnral quottout sarrangequot Carrefour A moyen terme si la crise est grave a marqu les esprits touche des domaines sensibles est une crise sur des valeurs chres au public le consommateur restera sur lattitude quil a adopt court terme Si le dommage est quotrparable cela dpend essentiellement des ractions de lentreprise et des efforts quelle a fourni pour redorer son image rsoudre le problme et rassurer le consommateur long terme oubli de la crise si celle-ci na pas connu de rebonds mais inquitude reste et le consommateur au fil des crises veut tre rassur et inform Les trois attitudes - Dialogue quotLa marque me trahit je veux comprendre je pardonnequot - Rupture quotLa marque me trahit cest finiquotde la fin de tout attachement la marque au boycott voir militantisme sites anti-marques comme ceux contre Mac Donalds et Nike cf Annexe 8 - ParadoxequotLa marque me trahit je dteste cette marque mais je ne peux pas men passerquot Raisons de lattitude du public Des scandales qui touchent les proccupations des franais Scurit alimentaire sant importantes aujourdhui Le changement de notre alimentation est lorigine de ces rcentes crises volution de notre mode de vie urbain Le lien direct avec le producteur a disparu Monte des incertitudes Plus de contrles mais monde plus complexe nombreuses crises alimentaires ces dernires annes Les limites de la science Les controverses sur lESB Amplification des attitudes anti-mondialisation Fin de la paysannerie europenne Absence de responsabilits claires Limpact de la mdiatisation 3 rles alerte circulation information mais aussi amplification et pour la vache folle ils ont amplifi et dramatis la crise car lmotion tait grande mme le Monde sest perdu dans la surinformation M6 et son mission quotVache folle sommes-nous dj empoisonns quot OGM ports la connaissance du public le 8011998 avec lusine Novatis de Nrac prsents dans les drivs de mas et de soja sirop de glucose lcithines maltodextrine dans de trs nombreux aliments gteaux plats cuisins ptes chocolat Un impact sur les clients mais aussi sur la socit entire Media Investigation Forte attractivit du scoop ClientsPerte de confiances Chutes des ventes Contagions dautres produits VictimesAccusation Demandes et prise en considration Pouvoirs publics Investigations techniques Rpercussions politiques locales nationales et internationales

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 125 InterneAttente dinformation Perte de confiance Dmotivation Turn-over AssociationsSuspicion Concurrence Appel au boycott ProspectsReconsidration de loffre Recrutement Hsitation Partenaires conomiques Attentes dinformation Concurrence Analyse et exploite 3 Comportements dachat Malgr toutes les rcentes crises qui ont secou lagroalimentaire quotLes Franais napparaissent pourtant pas prts dramatiser les risques alimentaires mme si 13 des sonds salarment de la dgradation de la situationquot Sondage Ipsos dans Tribune 20102000 Mais ils se sentent on ne peut plus concerns car 60font leurs courses dans les grandes surfaces et 75 de la nourriture consomme est dorigine dindustrielle Les comportements dachat r achat ou non achat des consommateurs se rvlent daprs ltude exploratoire souvent incohrents avec lattitude des consommateurs Beaucoup qui savouaient quotchoqusquot ont continu acheter ou recommenc aprs un arrt cause de la pression des enfants dune faiblesse devant les bnfices de la marque une fois la phase aigu de la crise passe On note aussi un effet dinertie quotUne fois que cest dcouvert a ne sert plus rien de ne plus y allerquot raction dun consommateur au sujet de Buffalo Grill On nomme cela la Dfiance paradoxale Lattitude du consommateur face la crise est dfavorable perte de confiance diminution de lattachement perte de lgitimit de lentreprisemais il garde cependant un comportement dachat ou une intention de r achat Effets de la crise court terme sur le comportement du consommateur Non r achat le consommateur nachte plus du tout la marque ou produit incrimin Report achat r achtera le produit tard quand il en saura plus Baisse de frquence dachat il achte moins souvent Mixit dachat marque moins dominante dans le panier dachat Abandon complet voire boycott Les effets ont lieu sur certains produits voir tous quand la crise porte sur les valeurs bien sr mais aussi crise de produits si lien connu entre entreprise et marque La relation entre lentreprise et la marque nest pas toujours faite Souvent quand lentreprise est inconnue elle est identifie par le consommateur par la marque exemple de Procter et Gamble peu connue des consommateurs qui connaissent les marques Dash MPropreet ne font pas le lien entre les diffrentes marques Si le lien est fait la crise peut se reporter sur les autres produits de lentreprise Risque de Contagion A long terme la crise laisse peu de souvenirs et mme si cest le cas il ny a plus de volont ferme de non achat Une crise forte se dissipe au bout de 5 ans maximum sauf si rebond Par contre sil na pas t rassur le consommateur perdu exclura de son alimentation le ou les produits quils considrent quot risquequot SCHEMAquotProcessus de raction du consommateur face une crisequot issu de ltude exploratoire

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 126 Effets des divers scandales alimentaires rcents chiffres Selon lInstitut Louis HarrisquotPrs dun Franais sur trois a exclu de son alimentation un produit quil estimait risque abats plats prpars saumonsont les principaux Dautres nachtent plus de viande dans les grandes surfaces 4 Franais sur 10 nachtent leurs produits que dans les magasins dans lesquels ils ont confiance beaucoup prfrent aujourdhui les marchsquot Effets de la crise de la vache folle de 2000 sur la consommation Le Tlgramme du 28 dcembre Viande bovine Lheure de la reprise quotAprs plusieurs mois de chute vertigineuse due la crise de la vache folle la consommation de viande bovine semble repartir A la mi-dcembre la reprise aurait atteint les 10 Depuis octobre la consommation stait effondre de 50 Ce qui est une baisse norme Aujourdhui la viande de buf accuse une baisse de ventes en volume de 5 par rapport celui davant crise Les scandales alimentaires rcents vache folle fivre porcine poulet la dioxine OGM ont instaur le doute sur les pratiques de lagro business dans lesprit du citoyen consommateur Il est pass de limage fantasmatique de laliment post-nature propre scientifique volu sans lien de quotbarbariequot avec les abattoirs limage de lagriculture productiviste Prise de conscience justifie des mfaits des techno sciences et peur de limpact sur les gnrations futures et la sant Tendance La publicit de crise Dans toute stratgie de communication y compris celle de crise une slection des supports simpose en fonction des objectifs et des publics viss Elle utilise cependant le plus souvent des vecteurs hors media Peut-il en tre autrement et dans quelles conditions Il est vident que la communication de crise nest pas de la publicit et quelle sappuie traditionnellement sur des vecteurs de communication hors media de la relation de presse jusqu la communication interne interpersonnelle et locale Le dispositif hors media est davantage mme de servir les exigences dinteractivit de proximit dempathie et de transparence de la communication de crisequot Sophie Giret La Communication de Crise fait sa pub Meilleur mmoire 2003 Constat Dans les cas de crise la publicit reste rare la situation est dsavantageuse de plus lentreprise peut par exemple considrer que lon parle assez delle comme a que le moment nest pas opportun que lexercice est on ne peut plus dlicat nuisible ou peut tourner au ridicule Rappelons la quotcontrainte tempsquot le moment dintervention est subtil Malgr cela mme sil elle semble peu approprie lutilisation de la publicit de crise saccrot on lappelle quotrecovery ou advocacy advertisingquotquotpublicit de reconqutequot Communication de crise et hors media Avantages

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 127 -crdibilit suprieure des relations presse par rapport aux autres vecteurs de communication La relation avec les journalistes est cruciale - proximit et interactivit en recourant au marketing direct interactions locales Internet Exemple la campagne Portes Ouvertes de Mac Donads visites des cuisines par les fournisseurs collaborateurs journalistes pour assurer de la qualit des produits sest avre plus efficace que la publicit aprs la destruction du restaurant de Millau - communication interne exemple de laffaire Buffalo Grill o les salaris ont dfendu lentreprise Limites - laudience est limite car faire du hors media de masse cote trs cher - lentreprise ne contrle pas le traitement des informations quelle donne ce sont surtout les journalistes presse TV qui ont le quotcontact directquot avec les consommateurs qui leur donne lquotimage de la crisequot - le facteur quotbruitquot qui se prsente surtout quand lorganisation est trs connue etou que la crise touche toutes les sphres de la socit rumeurs dsinformation contradictions cause de lmotion suscite par le scandale de linquitude du public des enjeux conomiques environnementaux sanitaires Cela arrive quand la communication de lentreprise sur le problme est insuffisante ou que la crise touche tellement de personnes que les acteurs en deviennent incontrlables Dans les limites des vecteurs hors media la publicit de crise trouve sa place Avantages - La publicit touche une audience plus large et sadresse au grand public - Autonomie lentreprise contrle exactement les informations et surtout la communication qui en dcoule car elle sadresse directement lopinion publique sans les intermdiaires habituels journalistes - temps une publicit peut se raliser en un temps court ce qui nest pas le cas dune communication hors media de masse Or la contrainte temps est essentielle si elle ne ragit pas au bon moment lentreprise peut tre accuse de mutisme ou pire davoir quotquelque chose cacher - quotpuissancequot des media publicitaires lentreprise est sre de la transmission de son message - permet lentreprise dexprimer sa propre vision de la crise et reconqurir le consommateur - Elle crdite lentreprise dans la mesure o lentreprise exprime au consommateur quelle sintresse lui est lcoute de ses proccupations prend ses responsabilits et quotrparequot le prjudice caus - Les quotcitoyens-consommateursquot sont trs demandeurs dinformations et ont souvent limpression en plus dtre lss dtre laisss pour compte surtout lors de crises qui les touchent particulirement crises alimentaires sant Problmes - peu manquer de crdibilit car unidirectionnelle Pour viter cela la politique adopter est celle dune publicit responsable pro active lentreprise montre ce quelle fait comment elle matrise la situation rsout le problme dynamismequotrpondantquot de lentreprisequotet capacit de gestion cohrente avec les stratgies conomiques financire sociale de lentreprise - la lgitimit de la publicit peut tre critique il faut la faire au bon moment et viter la phase aigu de la crise o le gel des pubs est recommand Exemple Total pour la catastrophe de lErika accus de quotnettoyer son image plutt que les plagesquot

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 128 Une publicit loin des codes publicitaires habituels Il faut des codes visuels rdactionnels adapts et un message adquat au contexte de crise Les codes de la publicit de crise sont ceux de la sobrit pour tre pris au srieux dun caractre rassurant informatif interactif pro actif on montre ce que lon fait comment on matrise la situation rsout le problmeCitons la publicit de EDF GDF aprs la tempte de 1999 o lon voit de nombreux techniciens rparant prestement le rseau et se quotdonnent fondquot dans leur travail engagement propos rglementaires politiques ou sociaux plus que commerciaux sont des codes plbiscits Une publicit intelligente a un rel potentiel surtout dans les crises de grande consommation particulirement dans lagroalimentaire qui a une grande culture publicitaire ATTENTION Il faut veiller ne pas amplifier le dbat Cependant quand elle est la quotUnequot lentreprise doit apporter une rponse claire aux intresss La publicit de crise est un exercice subtil Mais en respectant les codes spcifiques au contexte de crise la publicit de crise peut participer activement la restauration dimage raffirme les valeurs de la marque la modification dimage repositionnement car dgts trop importants ou encore au renforcement dimage gain dimage possible si la crise sest transforme en quotsuccs Mme si elle reste risque bien tudie elle peut savrer un alli de taille la communication hors media plus crdible et quotrespectequot en adoptant un style conseill sobre autocritique informationnel rassurant et textuel

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 129 Ngociation et gestion de conflits INTRODUCTION Chaque individu tant constitu de forces et de faiblesses le travail dquipe peut parfois enclencher des tincelles et dvelopper des conflits Il est normal quil y ait des diffrences et des divergences dans une quipe de travail Ces dernires peuvent tre une des composantes positives de la dynamique des groupes et des relations interpersonnelles Les risques de conflits sont nombreux mais limportant est que vous soyez capables de faire face aux diffrences sans entrer dans le processus motif et sans perdre de vue les objectifs et priorits de lquipe Certaines personnes naiment pas travailler en quipe puisque cest une source potentielle de dsaccords Au cours de votre profession dingnieur vous aurez certainement rgler des conflits soit que vous serez impliqu personnellement dans le conflit ou interpell larbitrer Le mot conflit vient du latin conflictus qui signifie choc affrontement heurt Il existe naturellement plusieurs degrs dans le conflit qui peuvent aller de la simple opposition certains conflits passant mme parfois inaperus jusquau dsaccord violent assez fidlement traduit par langlicisme clash qui signifie fracas Aller au clash cest tre la limite de la rupture pure et simple de lagression Le conflit peut se dfinir comme le rsultat de la confrontation de comportements de motivations de besoins dintrts dopinions ou de valeurs antagonistes Il met en prsence un deux ou plusieurs individus rassembls ou non dans un systme collectif et constitue un symptme qui signale une perturbation un brouillage dans les relations avec le monde extrieur et les autres Dans les organisations le conflit peut avoir une influence positive La naissance et ou la rsolution dun conflit permet souvent de trouver une solution constructive un problme La ncessit de rsoudre un conflit peut amener les intresss chercher le moyen de changer la manire dont ils font les choses Le processus de rsolution dun conflit engendre souvent les changements positifs lintrieur dune organisation La recherche de moyens qui permettent de rsoudre un conflit peut non seulement provoquer une innovation et un changement mais galement rendre le changement plus acceptable Un conflit peut aussi avoir de graves consquences ngatives et dtourner certains efforts de leur but A un moment o il faudrait sefforcer de faire converger les ressources de lorganisation vers les buts fixs un conflit peut entraner un gaspillage de ces mmes ressources notamment en temps et en argent Les conflits doivent tre grs et non subits Dans ce qui suit nous allons prsenter la dmarche suivre pour la gestion des conflits Une quipe performante nest pas ncessairement une quipe sans conflit mais un groupe dindividus qui prennent soin de rgler leurs diffrents 1 TYPES DE CONFLITS

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 130 Il existe principalement cinq niveaux ou sources de conflit lintrieur des organisations les conflits intra personnels lintrieur dun individu interpersonnels entre les individus intra groupes lintrieur dun groupe intergroupes entre les groupes et intra organisationnels entre organisations mais nous nous contenterons de la signaler en passant dans le prsent chapitre Ces niveaux et sources de conflits sont souvent relis entre eux Par exemple les conflits intrapersonnels peuvent amener des individus adopter une attitude agressive ou hostile envers autrui ce qui dclenche des conflits interpersonnels 11 LE CONFLIT INTRA PERSONNEL Le conflit intra personnel survient chez un individu et concerne souvent une forme quelconque de conflit dobjectifs ou de conflit cognitif Le conflit dobjectifs apparat quand le comportement dune personne aboutit des rsultats qui sexcluent mutuellement ou qui comportent des lments incompatibles des rsultats la fois positifs et ngatifs Un jeune diplm frachement moulu de luniversit peut avoir dcider sil prendra un emploi dans le secteur priv ou dans le secteur public voies qui sexcluent mutuellement En outre certains emplois du secteur priv sont mieux rmunrs mais offrent moins de scurit lments incompatibles que certains emplois du secteur public Le conflit intra personnel dobjectifs implique donc une action rciproque des rsultats positifs des rsultats ngatifs ou des uns et des autres la fois Nous pouvons distinguer trois types de conflits dobjectifs intra personnels Le conflit entre une acceptation et une autre est une situation dans laquelle un individu peut choisir entre deux ou plusieurs options qui conduisent des rsultats positifs comme le fait de se prononcer sur deux offres demploi qui paraissent galement sduisantes Le conflit entre une chose viter et une autre est une situation dans laquelle un individu doit choisir entre deux ou plusieurs options qui auront toutes des rsultats ngatifs comme la menace dune rtrogradation ou un surcrot de dplacements en province Le conflit entre une acceptation et une chose viter est une situation dans laquelle un individu doit dcider de faire ou de ne pas faire une chose qui aura des rsultats simultanment positifs et ngatifs comme le fait daccepter loffre dun emploi sduisant dans un endroit dplaisant Nos dcisions quotidiennes impliquent souvent la rsolution de conflits dobjectifs intra personnels et de conflits entre acceptation et une chose viter Lintensit dun conflit intra personnel augmente gnralement dans les conditions suivantes Il y a plusieurs voire beaucoup de possibilits dactions pour rgler le conflit Les consquences positives et ngatives des possibilits dactions sont perues comme peu prs gales La source du conflit est perue comme importante aux yeux du dcideur Niveaux et sources de conflit

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 131 LA DISCORDANCE COGNITIVE Il y a discordance cognitive quand des individus admettent que leurs penses attitudes valeurs et ou comportements sont contradictoires Il est gnralement angoissant et dsagrable pour quelquun dadmettre quil existe chez lui des incompatibilits importantes Arriv un certain degr le malaise pousse gnralement lintress rduire lampleur des incompatibilits la discordance et rtablir lquilibre En bref cet quilibre peut tre atteint 1 par une modification des penses attitudes valeurs et ou comportements 2 par un complment dinformation au sujet de la question qui provoque la discordance Beaucoup de dcisions personnelles importantes entranent la fois un conflit dobjectifs et un conflit cognitif Certains experts pensent que plus le conflit dobjectifs est grand avant la dcision plus le choc cognitif sera violent une fois la dcision prise Nous prouvons un sentiment de dissonance aprs une prise de dcision parce que nous savons que loption choisie comporte des lments ngatifs chose viter et que loption rejete comprend des lments positifs motif dacceptation Ainsi plus nous prouverons de difficults pour parvenir la dcision dfinitive plus grand est notre besoin de justifier celle-ci aprs coup Certaines discordances cognitives sont invitables dans la vie Sinon notre propre monde intrieur et le monde extrieur tel que nous linterprtons seraient en parfaite harmonie Intra-personnel Inter-personnel Intra-groupe Inter-groupe

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 132 12 LE CONFLIT INTERPERSONNEL Le conflit inter personnel implique deux ou plusieurs individus qui se peroivent eux-mmes opposs entre eux au sujet de leurs prfrences respectives en matire dobjectifs et ou dattitudes de valeurs de comportements LES REACTIONS DE CONCURRENCE OPPOSEES AUX REACTIONS DE COOPERATION Le conflit interpersonnel prsente plusieurs aspects dans une situation relativement simple Plusieurs facteurs agissent sur le degr de coopration entre les deux personnes et notamment les suivants Quand la situation implique une srie de dcisions plusieurs jugements la coopration tend tre faible ou diminuer tout dabord puis augmenter Une personne ragit davantage aux changements de stratgie de lautre qu des stratgies immuables Par exemple une personne est plus encline cooprer si lautre personne passe dun comportement concurrentiel une attitude cooprative que si lautre na cess de cooprer depuis le dbut Les possibilits de rtroaction et de communication accroissent gnralement les probabilits dune coopration Bien entendu tant donn que la communication peut tre utilise par chacun pour tromper lautre les effets de la communication doivent tre examins dans le contexte plus vaste des intentions personnelles Cette situation a tendance trop simplifier les ractions possibles dans un conflit interpersonnel en ne laissant place qu deux ractions possibles concurrence ou coopration Dans un conflit interpersonnel rel beaucoup dautres ractions sont galement possibles 13 LE CONFLIT INTRA-GROUPE Un groupe est plus grand que la somme des individus qui le composent et diffrent de cette somme De mme le conflit intra-groupe implique davantage quune somme de conflits intrapersonnels et interpersonnels Le conflit intragroupe dsigne les heurts qui se produisent entre tous les membres dun groupe ou certains dentre eux et il affecte souvent le fonctionnement du groupe et les rsultats obtenus par celui-ci La nature de la tche assigne ainsi que les processus relationnels et motionnels qui se droulent au sein du groupe dterminent les causes du conflit intragroupe ou la manire dont celui-ci se rsout 14 LE CONFLIT INTERGROUPES Le conflit intergroupe comprend des dsaccords et des heurts qui surviennent entre deux ou plusieurs groupes Le type de conflit intergroupe le plus connu du public en ce qui concerne les organisations est celui qui se produit souvent dans les relations entre les syndicats et la direction Les conflits de ce genre sont parfois extrmement intenses interminables et coteux pour tous les intresss Dans des conditions de concurrence acharne et de conflit les groupes adoptent des attitudes et entretiennent entre eux des relations qui se caractrisent souvent par la mfiance la rigidit des comportements oppressifs lautre tant peru comme un ennemi soucieux de ses seuls intrts ferm au dialogue etc 15 LE CONFLIT INTRA-ORGANISATIONNEL

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 133 Le conflit intra-organisationnel provient de lopposition et des heurts suscits principalement par la manire dont les postes de travail sont dfinis dont lorganisation est structure et dont lautorit officielle est rpartie Il y a quatre types principaux de conflits internes lorganisation 1 le conflit vertical 2 le conflit horizontal 3 le conflit entre le personnel de latelier et celui des bureaux 4 le conflit relatif aux rles Ces types de conflit particulirement le conflit relatif aux rles peuvent se chevaucher mais chacun dentre eux prsente certaines caractristiques distinctes De plus ils se situent souvent lun ou plusieurs des niveaux examins prcdemment en matire de conflits intra-personnel interpersonnel intragroupe et intergroupes Le conflit vertical Le conflit vertical dcoule des heurts qui surviennent entre diffrents niveaux dune organisation Les conflits verticaux surviennent souvent lorsque des suprieurs tentent de diriger trop troitement leurs subordonns lesquels opposent une rsistance cette domination Ceux-ci rsistent notamment quand ils estiment que la domination exerce sur eux rduit beaucoup trop la latitude dont ils ont besoin pour remplir leur mission Des conflits verticaux peuvent aussi surgir en raison dun dfaut de communication de conflits dobjectifs ou dune absence de consensus en ce qui concerne la faon de percevoir certaines informations et certaines valeurs conflit cognitif LE CONFLIT HORIZONTAL Le conflit horizontal concerne les heurts qui se produisent un mme niveau de la hirarchie dans une organisation Le conflit horizontal surgit principalement quand chaque dpartement sacharne poursuivre ses seuls objectifs sans se proccuper des consquences que cela entrane pour les autres dpartements Quand ces objectifs sont incompatibles avec ceux des autres dpartements cela provoque un conflit dobjectifs Un conflit peut galement se produire quand les employs appartenant diffrents dpartements adoptent des attitudes contradictoires LE CONFLIT RELATIF AUX ROLES Tenir un rle cest accomplir un ensemble de tches que dautres sattendent vous voir excuter dans lexercice dune fonction Un pisode de rle commence avant que le message soit envoy Ceux qui attribuent un rle un tiers prvoient peroivent et valuent les tches qui seront confies cette personne par voie de consquence cela influence la teneur relle des messages que lmetteur transmet propos du rle tenir La faon dont la personne vise peroit ces messages et les pressions qui sont exerces sur elle peuvent alors conduire un conflit en matire de rle 2 LA RESOLUTION DES CONFLITS Il y a plusieurs manires de rgler un conflit Tout dpend de la situation des acteurs en prsence et des dcisions quils prennent 21 Les facteurs personnels La faon dont se comporte une personne en situation de conflit est videmment fonction de sa perception delle mme des autres et de la situation La plupart des gens tendent ragir des situations de conflit Certains se retireront ou viteront compltement ces situations dautres attaqueront de faon introvertie eux-mmes ou de faon extravertie les autres Ces ractions dpendent dans une large mesure de la perception qua la personne delle-mme ceux qui se sentent

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 134 inadquats ont plus de chances de seffacer ou de sen vouloir eux-mmes que ceux qui se peroivent comme des tre adquats Si un conflit survient entre deux individus la raction de chacun sera dtermine par la faon dont il peroit lautre et son rle vis--vis de lui Il se peut que lon se sente inadquat et que ce sentiment amne se comporter de faon plus agressive et ferme quon ne laurait fait avec quelquun dont les forces seraient apparues suprieurs aux siennes Cependant si lon juge nettement plus adquat et plus fort que lautre il se peut quon nait aucun comportement agressif Par exemple si dans notre collision lautre conducteur avait t une vieille dame vous auriez peut- tre rprim vos sentiments agressifs en raison de ce que vous considrez comme un comportement acceptable envers les gens gs et sans dfense 22 Les facteurs situationnels et environnementaux Les situations et lenvironnement peuvent aussi dterminer nos ractions au conflit et ce de faon trs significative Il est probable quon ragira diffremment un conflit si celui-ci survient chez soi plutt qu lcole ou au travail les ractions varieront aussi selon quon est en prsence dun ami ou dun interlocuteur qui nous est tranger Certaines situations et certaines conditions favorisent plus que dautres lexpression de nos sentiments intenses et la faon dont on peroit ces diffrences de situation dterminera lexpression des sentiments hostiles et agressifs Si on dsire sexprimer on peut le faire de faon introvertie ou extravertie et choisir les personnes que lon vise Sexprimer de faon extravertie cest choisir une faon spcifique dexprimer ses sentiments parmi toute une gamme de possibilits allant de lexpression non verbale lassaut physique de la manire subtile au coup dclat Ces faons de faire peuvent savrer appropries ou inappropries selon le lien quelles ont avec la source de frustration On peut par exemple choisir les mauvaises cibles parce quelles sont moins dangereuses et plus sa porte que les vraies cibles Quelquun peut par exemple sattaquer au frre cadet dun individu qui le frustre parc quil est plus vulnrable 23 les styles de gestion des conflits Chaque personne est unique Chaque personne a son bagage dexpriences Chaque personne a aussi un style de gestion des conflits qui lui est propre et quelle reproduit souvent depuis lenfance lvitement Certaines personnes fondraient comme neige au soleil pour viter les conflits Elles renoncent leurs objectifs personnels et leurs rapports avec les autres Elles vitent les sujets de litige et les personnes qui les amnent Dmunies sans arme pour rsoudre les problmes elles prfrent se retirer dun conflit plutt que dy faire face la force Au contraire anims par leur dsir de vaincre certains individus sont prts dominer craser et intimider quiconque sera sur leur chemin pour atteindre leurs objectifs Aucun prix nest trop lourd pour eux Leurs objectifs passent bien au-dessus de leurs rapports avec les autres Ils veulent gagner ce qui leur donne un sentiment de fiert et daccomplissement lapaisement Trs attachs leur relation dsireux dtre aims accepts les gens qui adoptent une attitude dapaisement lors des conflits dsirent par-dessus tout prserver lharmonie quitte laisser tomber leurs objectifs personnels Ce qui prdomine chez eux ce sont les bonnes relations le compromis

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 135 Le jeu de ngociation est bien connu des gens qui recherchent un compromis Faire un compromis veut dire je laisse tomber certains de mes objectifs tu laisses tomber certains des tiens nous nous entendons sur une voie suivre Cest ce qui sappelle une relation sans perdant Laccord est recherch en vue du bien commun mme si pour ce faire les objectifs et les rapports personnels peuvent en souffrir par la suite la confrontation Quand les objectifs et les rapports ont beaucoup dimportance les conflits sont vus comme une occasion damliorer les rapports entre les individus une faon de faire disparatre une fois pour toutes les tensions ou les sentiments ngatifs qui peuvent persister entre deux personnes les empchent datteindre leurs objectifs lempathie Une des faons les plus positives de rgler un conflit cest de faire part de son dsir de coopration et non de comptition 24 Comportement en situation de conflit Dans un conflit inter-personnel les individus peuvent se comporter de cinq manires diffrentes au moins Cela permet de comprendre et de comparer ces cinq styles de comportement dans le rglement dun conflit inter-personnel Ils sont prsents ici en fonction de la place quils occupent dans deux dimensions lintrt que lon se porte soi-mme et lintrt que lon porte autrui Votre dsir de satisfaire vos propres intrts dpend de la mesure dans laquelle vous faites preuve dautorit lorsque vous poursuivez des buts personnels Votre dsir de satisfaire les intrts dautrui dpend de la mesure dans laquelle vous faites preuve dun esprit de collaboration Les cinq styles de comportement dans le rglement des conflits interpersonnels reprsentent donc diffrentes combinaisons de manifestations dautorit et de collaboration Le style abstentionniste implique un comportement fond sur une absence dautorit et de coopration Les personnes qui utilisent ce style cherchent demeurer en dehors des conflits viter les dsaccords ou rester neutres Cette dmarche pourrait signifier que lon a dcid de laisser le conflit se rsoudre lui mme ou bien encore que lon prouve de laversion pour tout ce qui provoque une tension et une frustration Il peut arriver que labstention serve minimiser la possibilit descalade dun conflit Toutefois le fait de laisser de ct les questions importantes est souvent une cause de frustration pour autrui Ceux qui ont recours ce style de rglement dun conflit sont souvent mal vus par les autres Le style oppressif suppose un comportement autoritaire sans esprit de coopration Au cours dun conflit interpersonnel il se traduit par une mthode dans laquelle lun gagne ce que lautre perd Ceux qui utilisent ce style essaient datteindre leurs buts personnels sans se soucier dautrui Le style oppressif contient souvent des lments de coercition et de domination Lindividu oppressif pense que si lune des deux parties doit gagner par voie de consquence lautre doit perdre Ce style permet parfois lindividu datteindre ses buts personnels De mme que le style abstentionniste loppression engendre souvent chez autrui une impression dfavorable Le style conciliant correspond un comportement coopratif mais dpourvu dautorit La conciliation peut constituer un acte dsintress une stratgie long terme destine obtenir la coopration dautrui ou une simple soumission aux dsirs des autres Les personnes conciliantes sont gnralement bien vues par les tiers qui les trouvent pourtant trop faibles et soumises Le style coopratif est un comportement fortement marqu par une volont de confiance et de collaboration Dans un conflit interpersonnel il se manifeste par une dmarche qui vise ce que tout

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 136 le monde gagne quelque chose la solution du conflit Le style coopratif traduit donc un dsir de rechercher la solution qui prsente le maximum davantages mutuels Les personnes qui utilisent ce style ont tendance possder les caractristiques suivantes Elles trouvent quun conflit est naturel utile et quil conduit souvent ladoption dune solution plus cratrice sil est rgl convenablement Elles sont confiantes et spontanes avec les autres Elles comprennent que si un conflit se rsout la satisfaction gnrale tout le monde trouvera normal de se rallier la solution Elles croient que chacun joue un rle gal dans la rsolution dun conflit et considrent que toutes les opinions sont galement lgitimes Elles ne sacrifient personne pour le seul bien du groupe srie de concessions Le compromis est couramment utilis et largement admis comme moyen de rsoudre un conflit Ceux qui cherchent des compromis avec autrui ont tendance tre regards dun il favorable Parmi les diverses raisons qui permettent de juger favorablement ceux qui pratiquent ce style citons notamment celles-ci 1 leur attitude peut tre considre au premier abord comme le signe dune volont de coopration geste de retenue 2 elle peut galement passer pour une dmarche pragmatique en matire de gestion des conflits 3 elle peut contribuer au maintien de bonnes relations dans le futur Il ressort dune tude que les individus favorables ce style considrent que la recherche dun compromis permet de suggrer une solution navoir aucune solution proposer est un signe de faiblesse et quil faut faire preuve de certaine force de caractre pour admettre limportance des ides dautrui Derrire ces deux ides se dissimule implicitement lide que lon fait preuve de complaisance envers soi-mme cest--dire dune certaine faiblesse en se cramponnant son propre point de vue puisque cela empche dadmettre la lgitimit des ides dautrui Toutefois les individus qui manifestent une forte prfrence pour le style oppressif considrent que le principal avantage du compromis est dapporter une solution rapide au conflit Ces mmes individus pensent que des ractions initialement positives vis--vis du compromis peuvent faire place des doutes quant la justesse du rsultat lgalit des concessions consenties par chaque partie et les motifs ainsi que lhonntet de lautre partie Compar au style fond sur la coopration celui qui se trouve ax sur le compromis ne cherche pas maximiser la satisfaction commune Le compromis vise plutt satisfaire modrment chaque partie seulement dune manire partielle Un certain nombre dtudes ont t faites sur lutilisation des diffrents styles de gestion des conflits interpersonnels Lesprit de coopration semble tre plus rpandu 1 chez les managers qui russissent le mieux plutt que chez les autres 2 dans les organisations qui affichent une forte productivit plutt que dans celles dont la productivit est moyenne et faible De plus comme lont montr plusieurs tudes on a tendance penser que lesprit de coopration saccompagne dune aptitude utiliser les conflits de manire constructive En fin de compte une attitude de coopration semble susciter des sentiments positifs chez autrui de mme quune auto-valuation favorable des performances et capacits de chacun A linverse de lesprit de coopration le style oppressif ou le style abstentionniste semblent produire des effets ngatifs On a tendance penser que lun et lautre font un usage moins constructif du conflit engendrent des sentiments ngatifs chez autrui et des auto-valuations

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 137 dfavorables de la performance et des capacits de chacun Les effets produits par lesprit de conciliation et lesprit de compromis semblent mitigs Une des tudes faites indique quune attitude conciliante semblait engendrer des sentiments positifs chez autrui Mais le mme chantillon nvaluait gure favorablement la performance et les capacits des personnes qui pratiquent le style de la conciliation Lusage du compromis entrane gnralement des sentiments positifs chez autrui 3 LA DEMARCHE DE GESTION DE CONFLIT EN 10 POINTS 31 Souvrir au point de vue de lautre pour grer un conflit Lattitude de bienveillance est toujours une position facilitant Elle consiste se rappeler que chacun est unique avec son propre modle du monde Lavis de linterlocuteur est une opinion diffrente de la ntre Et il est intressant dentendre une autre formulation Il est important alors de souvrir au point de vue de lautre avant dexpliquer sa position Assez souvent nous percevons lopinion de lautre comme inintressante et vite nous lui coupons la parole pour passer notre message persuads que notre ide est tellement meilleure qucouter lautre serait une perte de temps Cest l que justement cet autre saccroche son ide son tour Observez exprimentez ceci pour couter une ide il est essentiel davoir dabord t entendu Alors il y a disponibilit pour couter Si nous voulons tre compris nous devons dabord couter lautre et indiquer notre comprhension Ainsi nous validons lide suivante quotvous tes quelquun qui a une opinion intressante entendrequot Cest une faon de passer lautre le message validant sa capacit expliquer et comprendre Ainsi quand vous expliquez votre tour votre ide vous utilisez justement cette capacit de comprhension qui est la sienne Comprendre ne veut pas dire acquiescer ne veut pas dire accepter 32 Expliquer pour grer un conflit Expliquer donner de linformation complmentaire est une faon de sortir des divergences Grce cet apport nouveau vous permettez lautre de revoir la situation diffremment Il pourra lui aussi expliquer son tour Dans une explication pour tre plus efficace il est utile de respecter les points suivants viter les rptitions La redondance dans lnonc des ides est ncessaire Toutefois si nous rptons notre explication avec les mmes mots nous napportons pas une aide notre interlocuteur Il na pas compris la premire fois il ne comprendra pas la seconde Vous reprendrez donc lide et vous lexprimerez avec dautres mots vous choisirez un autre angle de vue pour la dcrire Ainsi vous donnez une autre voie vers la comprhension Faire du tri sur lautre Vous avez formul lexplication une premire fois puis une seconde avec dautres mots et face lincomprhension de votre interlocuteur vous rflchissez comment dire les choses A cet instant vous tes tourn vers vous Et si vous vous tourniez vers lautre Il a la solution Vous direz quotQuelles informations vous manque-t-il pour tre au clair avec ce point ou quotDe quoi avez-vous besoin pour tre laise avec cet aspect du problme quot Votre interlocuteur vous dira simplement le point expliquer et vous pourrez aisment le satisfaire

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 138 Ne pas chercher convaincre Vous serez dautant plus convaincant que vous ne chercherez pas convaincre Si vous cherchez convaincre vous mettrez dans votre discours un acharnement que lautre percevra comme une pression Il se sentira dans une position inconfortable ce qui peut entraner de la confusion une moindre comprhension une mfiance Si vous ne cherchez pas convaincre alors vous serez dans la position de partage de connaissances agrables pour vous et que vous souhaitez agrables pour lautre Le message transmis au-del des mots sera du respect pour les ides de lautre Il sera alors dans une position plus dtendue et facilitante pour la comprhension 33 couter pour grer un conflit Pour sortir des divergences lcoute est ncessaire Ecouter cest dabord faire silence Etre actif dans lcoute consistera synchroniser reformuler questionner de manire pertinente Quelle autre attitude peut favoriser lcoute Il sagit du tri sur lautre Observez les personnes qui vous attribuez cette qualit dcoute Observez galement autour de vous ceux et celles qui de votre point de vue nont pas cette qualit dcoute Quelle est la diffrence dans les attitudes de ces personnes Quest-ce qui fait que vous donnez aux uns le certificat de bonne coute et aux autres pas Il est possible alors que vous observiez ce que des spcialistes ont remarqu pour les premiers ceux qui sont vritablement dans une coute active leur attitude est tourne vers lautre avec le souhait de comprendre dtre la dcouverte de lautre Nous pourrions dire tre la dcouverte du modle du monde de lautre Et ce sans interfrer sur sa propre histoire sur son propre modle du monde Nous nommons cette attitude tri sur lautre pour les seconds lattitude est diffrente il y a tri sur soi Lcoute se fait en partant de soi en projetant soi sur lautre Et concrtement aprs avoir cout le dbut du problme alors lintervention sera un jugement ou un conseil Il y a dcouverte de lautre travers soi Dans le cas dune divergence et en utilisant cette comptence vous montrerez un esprit de dcouverte une ouverture lide de lautre et vous couterez avec ce tri sur lautre Vous exprimenterez le tri sur soi dans dautres circonstances 34 Grer ses motions pour grer un conflit Il y a des situations dans lesquelles ressentir pleinement les motions est tout fait souhaitable vivre une fte dans la joie exprimer sa peine en pleurant se montrer attendri devant un beau paysage Il y a des situations dans lesquelles nous disons quottre noy submerg par les motionsquot Nous ajoutons alors combien ces motions nous ont empchs de rflchir de manire juste de ragir efficacement Dans ce cas il sera important de savoir grer les motions Voici quelques manires de ragir Prendre du recul quotArrte de tenflammer comme a prends un peu de reculquot Cest un conseil que vous avez peut-tre entendu prendre du recul Lide est intressante Comment faire

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 139 Prendre du recul cest se percevoir distance de lvnement et donc de pouvoir se dconnecter des motions Lavantage est que vous serez plus libre pour la rflexion vous pourrez faire part dvnements sensibles sans tre envahi par les motions Associ Dissoci Dissoci vous tes spectateur de lvnement Vous avez sur la situation un regard extrieur Vous pouvez aussi avoir limpression que la scne est loigne Associ Vous tes acteur vous tes dans la scne et vous voyez vous entendez vous ressentez tout ce qui se passe autour de vous Vous vivez pleinement les motions Il est important de savoir quotse dissocierquot ou quotsassocierquot selon le cas Vous vous associerez des situations agrables pour retrouver les motions qui vous stimuleront Vous vous dissocierez lorsque votre projet sera de mettre de la distance par rapport aux motions Pour grer vos motions vous passerez dune position dacteur une position de spectateur vous vous associerez ou vous vous dissocierez votre convenance 35 Dcrypter le comportement de lautre pour grer le conflit La situation relationnelle conflictuelle gnre chez lindividu des pressions du stress quotLe stress est la rponse de lorganisme en vue de sadapter toute demande de son environnementquot Cette dfinition est donne par Hans Selye linventeur de ce concept Face cette rupture de communication les ractions vont tre diffrentes selon les personnalits Certains se mettront en retrait plutt dans une attitude de passivit dautres simpatientent deviennent arrogants et sont davantage dans une attitude dagressivit dautres encore se montrent opportunistes flattent et entrent plus dans une attitude de manipulation Quelques autres seront assertifs Etre assertif cest exprimer le plus directement possible ce que lon pense ce que lon veut et ce que lon ressent tout en tant lcoute de ce que lautre souhaite Les comportements apparaissent plus ou moins frquemment chez chacun dentre nous en fonction du contexte Vous montrez de lagressivit envers vos amis de la passivit avec votre conjoint de la manipulation dans votre travail ou de lassertivit avec vos enfants 36 Grer un conflit avec un passif Vous avez reconnu dans les ractions de votre interlocuteur les signes de la passivit peut-tre une certaine timidit ou un retrait Quelles attitudes peuvent maintenant tre bnfiques dans la relation Lide principale est celle-ci puisque lautre est dans la passivit il sagit de le rendre actif Cest une ide trs simple et judicieuse reste le quotcomment fairequot Poser des questions fermes Pour quun change soit possible alors que lautre est dans le silence vous parlerez et pour espace qui est peu rassurant pour le passif Vous poserez donc des questions qui appellent des rponses prcises quotQuel cycle de formation avez-vous choisi quot ou quotest-ce que vous apprciez cette ville o vous habitez maintenant quot Votre interlocuteur vous rpondra une premire fois puis une

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 140 seconde fois et peu peu il reprendra confiance en lui et sexprimera alors aisment Vous pourrez alors dire quotCaroline elle gagne tre connue quot Eviter les discours philosophiques les discussions trop gnrales Ces discussions trs gnrales peuvent apparatre sans intrt pour le passif ou tellement vagues quil ne sait comment intervenir et le retrait est alors pour lui la meilleure solution Evoquez dabord des aspects concrets Questionnez votre interlocuteur sur des points prcis et celui-ci peu peu interviendra dans le dbat Dcider et prciser les actions mener Soyez linitiateur de laction Donnez suffisamment dinformations votre interlocuteur pour quil puisse raliser laction son tour La russite lui donnera confiance et lamnera peu peu faire des suggestions Encourager et stimuler les actions de la personne Vous savez dire quand il y a erreur Sachez dire aussi ce qui est russi ce qui convient Dites-le en donnant des faits Votre interlocuteur pourra alors mieux observer le rsultat de sa comptence Cest ainsi que se construit peu peu la confiance en soi Et vous verrez alors la personne progresser et prendre des initiatives 37 Grer un conflit avec un agressif Les mots qui chappent votre interlocuteur nerv ne doivent pas vous atteindre Ces mots ne sont pas destins vous en tant que personne ils sont contre la fonction contre un comportement contre une situation difficile Il est important alors de se protger pour mieux garder cette distance qui permettra de grer au mieux les motions La protection est quotintrieurequot Imaginez cet quotintrieurquot Imaginez que vous tes protg par une bulle transparente ou visualisez une vitre devant vous qui arrte ce qui pourrait vous nuire ou imaginez que vous tes envelopp dune combinaison invisible pour les autres Choisissez ce qui vous convient Cette protection imaginaire vous permettra de garder la bonne distance vous ressentirez un sentiment de scurit qui vous aidera pour inventer la rponse adquate dans cette situation Ainsi protg vous ne rpondrez pas de manire impulsive et du quottac au tacquot Vous pouvez aussi rester en contact avec votre respiration pour rester pos et stable Reconnatre les faits Vous reformulerez dans ce quannonce lautre ce qui est vrai en terme de faits Vous direz votre accord sur ces points Votre interlocuteur se sentira compris et entendu Cette coute vous permettra aussi daccder la comprhension de ce qui nourrit la crainte de lagressif Vous pourrez alors le tranquilliser ou lui donner une explication Savoir stopper Il est quelquefois ncessaire de laisser une ou deux minutes de silence pendant lesquelles la personne libre cette agressivit et numre les raisons de son insatisfaction Pouvoir parler ainsi la libre et le ton redevient alors plus calme Attention lorsque le comportement agressif est inacceptable ou dure trop longtemps il faut savoir stopper Vous direz alors que vous ne pouvez accepter ce comportement et que vous pensez quil est prfrable de reprendre la discussion un autre moment

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 141 38 Grer un conflit avec un manipulateur Il est important de savoir dtecter la manipulation Restez lcoute de lautre Vous entendrez les mots vous percevrez les mimiques et lincohrence Vous saurez reconnatre ce qui est maladresse et ce qui est manipulation Vous saurez diffrencier une motion comme la tristesse de larmes provoques pour vous dstabiliser Vous exprimerez alors ce que vous observez Adopter une attitude clarifiante Vous dbusquerez les expressions manipulatrices Vous questionnerez pour viter les informations vagues comme quoton ma ditquot quotvous voyez ce que je veux direquot Vous ferez prciser lobjectif Vous corrigerez les dformations vous redfinirez les interprtations Vous demanderez de manire directe quelle est la position de lautre Vous chercherez clarifier les sous-entendus Garder le sens de lhumour Vous viterez de coller une tiquette quotattention manipulateurquot Il vaut mieux distinguer le comportement et la personne Cest avec la personne que vous tablirez la relation Gardez le sens de lhumour et vous ferez de votre interlocuteur un alli 39 Ne pas provoquer de conflit Pratiquez pratiquez toutes les manires de communiquer qui facilitent vos changes Observez votre interlocuteur et adaptez-vous son langage son rythme son mode de comprhension Etes-vous compris Si vous remarquez du doute chez lui questionnez-le et vous permettrez que soient mis au jour les difficults les incomprhensions les ressentiments Ayons de la considration Ce qui est difficult pour lautre est prendre en considration Le baromtre de ce qui est important ou pas nest pas le mme pour chacun dentre nous Importance quotzroquot dit laiguille de votre mesureur importance quothuit sur dixquot dit le curseur de votre interlocuteur Si dans cette situation souriant et sincrement gentil avec lautre vous dites quotce nest rienquot vous vous prparez un joli conflit La question est quotQuelle est cette difficult Expliquez-moi Faites-moi partager ce que vous ressentezquot Ne dvalorisez pas les incidents de parcours Encore de linformation quotInformer expliquerquot reste un moyen sr danticiper les conflits Partager linformation cest donner lautre un signe de reconnaissance quotJe te crois capable de comprendre de rflchir de trouver des solutionsquot Vous pensez peut-tre que vous allez perdre beaucoup de temps expliquer Effectivement vous dpenserez du temps et de lnergie dans cette phase Vous regagnerez ensuite ce temps et surtout vous gagnerez de la confiance de la scurit dans laction Cette confiance sera prsente et stimulante pour chacun Cest ainsi que nous observons combien des personnes se dpassent dit-on Ce dpassement existe parce que chacun savait prcisment o il allait et pourquoi 310 Ngocier pour grer un conflit

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 142 La mthode de ngociation raisonne est une ngociation sur le fond Il ne sagit pas dun marchandage Cette mthode fonctionne sur quatre principes Les personnes et le diffrend Le premier principe est la ncessit de traiter sparment les questions de personnes et le diffrend Ce principe repose sur le fait que les intervenants dans la ngociation sont des personnes doues de sensibilit Il y a bien un objet au diffrend Chacun autour de la table a sa propre perception de la situation et aura des ractions motionnelles La relation et lobjet du dbat se mlent alors Laspect affectif cache la vraie question Il est essentiel de traiter sparment les questions de personnes et les diffrends Vous centrerez la rflexion sur la question rsoudre Et vous serez galement attentif la relation Vous maintiendrez une relation de confiance vous garderez un respect mutuel vous serez en accord avec vous-mme Vous ne ferez pas de cette rflexion une question de personne Vous saurez garder la bonne distance qui favorise lchange vous saurez reconnatre vos motions et celles de votre interlocuteur Vous appliquerez pur cela les points cits dans les prcdents chapitres Les intrts en jeu Le deuxime principe est de se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions Trop souvent chacun arrive dans lentretien de ngociation avec une position quil tient absolument dfendre Questionner permettra de mettre jour ces intrts en jeu Vous utiliserez les techniques de questionnement tout en maintenant la relation Vous poserez aussi les interrogations suivantes Quelles sont vos proccupations Quels sont les soucis Pourquoi ou pourquoi pas Des solutions Le troisime principe est dimaginer un grand ventail de solutions avant de prendre une dcision Aprs un questionnement approfondi les intrts seront mis en vidence et la question sera quelles solutions apporter Les obstacles la recherche de solutions peuvent tre les jugements htifs lis la tension qui rgne dans la discussion ou lide quil y a une seule solution Que nous dit une personne qui affirme quotil ny a quune solutionquot Nest-elle pas en train dexprimer quotje nai trouv quune seule solutionquot Imaginons imaginons et nous trouverons dautres solutions Un large ventail de solutions nous donnera la possibilit de choisir ou de recrer la proposition qui tient compte au mieux des intrts de chacun Dans cette tape vous donnerez libre cours votre imagination et vous utiliserez la stratgie de crativit

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 143 Un rsultat Le quatrime principe est dexiger que le rsultat repose sur des critres objectifs Un accord doit tre fond sur un critre juste prcis cohrent avec la situation Pour dfinir ce critre il est parfois ncessaire de sadresser un expert Ces quatre principes seront prsents dans chaque tape de la ngociation Laccord ne sera viable sur une solution donne que si chaque partie en voit et en accepte les consquences Il sagira donc danalyser attentivement les implications de cette solution Cest en effet un point trs important si le responsable veut que cette solution soit respecte Ladhsion quant aux applications de la solution ne proviendra que de lattention porte aux consquences Sinon rien dtonnant ce que lun des deux ne respecte pas la solution puisque ses droits ne sont pas respects Le conflit pourrait alors reprendre en saggravant Laccord obtenu le responsable et le collaborateur doivent mettre au point prcisment les modalits dapplication et de fonctionnement Dans les cas difficiles et compliqus cest prvoir les garanties mettre en jeu les sanctions appliquer en cas de non-respect des rgles envisager les conduites tenir si des contraintes nouvelles venaient mettre en cause la solution et son application CONCLUSION Lorganisation du travail peut tre source de conflit par exemple le fait de donner la mme tche effectuer deux personnes risque dentraner des conflits Ensuite afin dviter des conflits de personnes il faut bien connatre son quipe Cette tape se ralise au travers dentretiens rguliers de runions de service et dquipe Un conflit dclar se gre avec des outils relationnels Le manager doit tre disponible pour couter les gens faciliter lexpression des deux parties pour les aider dvelopper leurs arguments jusquau bout Il faut les faire sortir de leur tat motionnel pour comprendre lautre Il faut retenir quil y a toujours une leon tirer dun conflit Mme si les aspects ngatifs dun conflit semblent souvent lemporter une analyse plus pousse permettra au manager dentrevoir les retombes positives En effet chaque fois quun conflit clate un certain nombre de phnomnes sen suivent Dabord ce genre de situation secoue les gens qui sadonnent leur routine quotidienne le conflit les stimule Puis les dmarches inhrentes au conflit obligent les parties crer de nouveaux rseaux de communication En outre le conflit amne prendre conscience du rle des responsabilits et des problmes de lautre partie ce qui suscite lempathie La recherche dune solution oblige souvent les parties remettre en question certains lments de lentreprise Enfin le conflit permet de purifier latmosphre par limination des tensions sous-jacentes qui enveniment souvent les relations entre les individus durant de longues priodes avant mme de se manifester La ngociation des solutions ne se fera que si le responsable cherche clarifier les intrts communs quil peut avoir avec son collaborateur Il doit aussi faire en sorte que chacun lui comme le collaborateur puisse exprimer ses intrts particuliers ventuellement que ces intrts soient hirarchiss La bonne solution est celle qui respecte les intrts communs et les intrts les plus importants de chacun Il sagit donc de vrifier la fiabilit de la solution en quelque sorte de la tester en vrifiant que chacun y trouve son compte et ce par rapport aux objectifs atteindre Ce nest que dans ces conditions quun accord peut tre pass pour ladoption et lapplication des solutions trouves

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 144 Le turnover I - Dfinition et mesure Le turnover est la rotation du personnel dune entreprise cest--dire le nombre de dparts vers lextrieur rotation interne pour les grandes entreprises Dans le cadre de sa GRH lentreprise doit dfinir ses choix en terme de turnover un taux de turnover lev ne constitue pas forcment un dysfonctionnement coteux et peut prsenter des avantages - limiter laugmentation de la masse salariale due au vieillissement du personnel effet noria - assurer un flot continu de nouveaux entrants sang neuf pour lentreprise - extrioriser les promotions Toutefois le turnover reprsente souvent un cot cach et ignor qui mrite pourtant dtre matris Diffrents types de dpart - Du fait de lentreprise manque daptitude sanction licenciement pour raisons conomiques - Du fait du salari non matrisable par lentreprisemaladie accident mariage grossesse dmnagement retraite dcs matrisable rmunration horaires et conditions de travail promotion - Raisons inconnues Causes Pour connatre les causes de dparts propres chaque entreprise problmes dintgration des nouveaux problmes locaux de relations sociales denvironnement de conditions de travail deux moyens sont faciles mettre en place - Enqutes ponctuelles interview sur les motivations de dpart de lensemble des salaris quittant lentreprise - Questionnaires permanents envoy chaque salari quittant lentreprise taux de retour lev Mesure - principal indicateur le taux de rotation global de turnover Nombre de collaborateurs partis durant lanne N taux de turnover Nombre de collaborateurs au 1 janvier de lanne N - taux de rotation par sous- population selon les catgories de personnel ouvriers employs cadres population administrative commerciale technique par unit gographique par sexe ge anciennet - taux de stabilit du personnel II Cot du turnover

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 145 Face au dpart lentreprise peut dcider de - ne pas remplacer - de remplacer sans ou avec modification de contenu de poste Le remplacement dun salari entrane une cascade de cots Cot de recrutement cot de formation cot de mouvements entrans par le remplacement cot de la courbe dapprentissage cot de trsorerie du dpart gain ou perte en salaire LA DELEGATION DE POUVOIRS INTRODUCTION La dlgation de pouvoirs permet un responsable de transfrer une partie de ses pouvoirs un subordonn le dlgataire plus mme de connatre et dappliquer les obligations qui doivent tre respectes Par voie de consquence la responsabilit pnale attache auxdits pouvoirs est galement transfre au dlgataire Apparue en matire dhygine et de scurit des salaris la dlgation de pouvoirs se rencontre maintenant dans la plupart des domaines juridiques Ce dveloppement sexplique notamment par la taille et la complexit grandissantes des entreprises ainsi que la rglementation foisonnante et de plus en plus souvent sanctionne pnalement Dans ce contexte la dlgation de pouvoirs apparat comme un instrument utile si ce nest indispensable pour une bonne gestion de lactivit de lentreprise La dlgation de pouvoirs est issue de la pratique Son rgime nest pas prvu par les textes mais les juges ont dfini en fonction des espces et au fur et mesure des dcisions les conditions qui lui sont applicables Ce cadre purement jurisprudentiel donne tout son intrt la dlgation en faisant delle un outil flexible et adapt au terrain En revanche cela rend la matire complexe mouvante et incertaine Le MEDEF afin daider les acteurs conomiques confronts la question de la dlgation de pouvoirs a souhait prsenter une tude synthtique faisant ressortir les rgles gnrales applicables cette pratique Aussi ce prsent vade-mecum sest-il attach exposer aprs une prsentation gnrale du contexte juridique dans lequel sinscrit la dlgation de pouvoirs I les diverses conditions applicables au dlgataire au dlgant et la dlgation elle -mme II et enfin les effets dune dlgation de pouvoirs I LENVIRONNEMENT JURIDIQUE DE LA DELEGATION DE POUVOIRS 1 La notion de dlgation de pouvoirs 11 Dfinition de la dlgation de pouvoirs La dlgation de pouvoirs est un acte juridique par lequel une autorit le dlgant se dessaisit dune fraction des pouvoirs qui lui sont confrs et les transfre une autorit subordonne le dlgataire Le dlgataire assume alors les obligations et les responsabilits lies aux pouvoirs qui lui ont t dlgus Aussi en cas de manquement une obligation pnalement sanctionne le dlgataire sera-t-il responsable au lieu et place du dlgant

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 146 Dlgant Dlgataire La dlgation de pouvoirs peut tre consentie dans tous les dpartements dune entreprise La dlgation de pouvoirs et par consquent cette possibilit pour le chef dentreprise de transfrer sa responsabilit pnale est dabord apparue dans le domaine de lhygine et de la scurit des salaris Cette facult sest par la suite tendue progressivement pratiquement toutes les branches du droit jusqu ce que la Cour de cassation indique clairement que la dlgation de pouvoirs est par principe possible sauf si la loi en dispose autrement Ainsi par exemple en droit du travail le chef dentreprise a lobligation de consulter le comit dhygine de scurit et des conditions de travail CHSCT avant toute modification des conditions dhygine et de scurit et il ne peut sexonrer de sa responsabilit en invoquant une dlgation de pouvoirs De mme en cas de dlit de non-publication au BALO de certains documents comptables le dirigeant est seul responsable il ne peut pas sexonrer en invoquant une dlgation de pouvoirs Toutefois il faut veiller ce que les statuts de lentreprise ne lexcluent pas expressment et le cas chant respecter les conditions auxquelles ils soumettent toute dlgation de pouvoirs Les terrains privilgis de la dlgation de pouvoirs sont notamment les domaines de lhygine et de la scurit au travail de lenvironnement des transports et de la circulation routire Rsum La dlgation de pouvoirs est ne des besoins de la pratique pour permettre une meilleure organisation de lentreprise ainsi quune plus grande adquation entre les responsabilits du terrain et les responsabilits juridiques en matire pnale Apparue initialement dans le secteur de lhygine et de la scurit elle sest par la suite gnralise Son rgime est dfini par la jurisprudence 12 Les diffrentes dclinaisons de la dlgation de pouvoirs codlgation et subdlgation La codlgation de pouvoirs dimension horizontale Pour un secteur dtermin de lentreprise les mmes pouvoirs ne peuvent tre dlgus qu une seule personne En effet le juge considre que le fait de confier une dlgation de pouvoirs identique plusieurs personnes revient supprimer lautorit et lindpendance exige de chaque dlgataire Dans cette hypothse la dlgation sera donc considre par le juge comme inexistante Il en est autrement lorsque les pouvoirs sont diviss et dlgus entre plusieurs salaris intervenant dans le mme secteur de lentreprise Dans ce cas on est en prsence de codlgations appeles aussi dlgations multiples Dlgant Dlgataire 1 dlgataire 2 dlgataire 3 dlgataire 4 dlgataire 5 Ces codlgations ne sont toutefois admises par la jurisprudence que si elles sont ni de nature restreindre lautorit des dlgataires ni entraver les initiatives de chacun deux9 Chaque dlgation doit donc tre parfaitement dlimite dans lespace et les fonctions dlgues Les pouvoirs de chacun doivent tre spars et clairement identifis

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 147 Chaque codlgation obira au rgime de la dlgation de pouvoirs La subdlgation de pouvoirs ou dlgation en cascade dimension verticale - La subdlgation est la facult pour le titulaire dune dlgation de transfrer un de ses prposs une partie des pouvoirs qui lui ont t dlgus Dlgant Dlgataire Subdlgataire - La jurisprudence a peu peu assoupli le rgime de la subdlgation Dans un premier temps le juge rpressif a en effet considr que la subdlgation ntait possible que si le chef dentreprise lautorisait expressment dans sa dlgation de pouvoirs initiale Aujourdhui la Cour de cassation estime que Lautorisation du chef dentreprise dont mane la dlgation de pouvoirs initiale nest pas ncessaire la validit des subdlgations de pouvoirs ds lors que celles-ci sont rgulirement consenties et que les subdlgataires sont pourvus de la comptence de lautorit et des moyens propres laccomplissement de leur mission - Comme pour la dlgation initiale il est souhaitable que le subdlgataire ait t parfaitement inform des prescriptions lgislatives et rglementaires appliquer dans le cadre de la subdlgation et de la responsabilit qui en dcoule - Les conditions de la subdlgation sont les mmes que celles de la premire dlgation le dlgataire devant disposer de lautorit de la comptence et des moyens ncessaires pour exercer sa mission Nanmoins des amnagements seront parfois ncessaires pour tenir compte de la spcificit de la situation de la subdlgation et de lexistence de la premire dlgation - Une subdlgation de pouvoirs opre dans des conditions qui la rendent valable produit les mmes effets que la dlgation de pouvoirs Inconvnients de la subdlgation - Une cascade de subdlgations peut risquer de conduire une confusion des comptences et une dilution des responsabilits - Les subdlgations successives rendent parfois impossible lidentification du responsable de linfraction alors que la pratique de la dlgation est au contraire de la faciliter - Afin dchapper la rpression pnale le dlgataire risque davoir la tentation dinvoquer une subdlgation lencontre de lun de ses subordonns Rsum Le dlgant peut dlguer un seul dlgataire ou plusieurs codlgation une partie de ses pouvoirs Le dlgataire peut son tour subdlguer une troisime personne le subdlgataire les pouvoirs quil a lui -mme reus du dlgant initial Les conditions requises pour la dlgation comptence autorit et moyens ncessaires sappliquent galement en matire de codlgation et subdlgation 13 La dlgation de pouvoirs et les notions voisines La dlgation de signature La dlgation de signature investit une ou plusieurs personnes nominativement dsignes Elle prend fin lorsque la personne du dlgant ou du dlgataire cesse dexercer les fonctions au titre desquelles la dlgation a t donne ou reue Au contraire de la dlgation de pouvoirs

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 148 - La dlgation de signature ne dessaisit pas le dlgant de ses attributions Ainsi le dlgant peut tout moment dcider en lieu et place du dlgataire - Les dcisions prises par le dlgataire dans le cadre de la dlgation de signature sont analyses comme les dcisions du dlgant au nom duquel elles ont t prises - La dlgation de signature ne dgage pas le dlgant de sa responsabilit pnale A lintrieur de lentreprise les dlgations de pouvoirs et de signatures doivent tre gres sparment Le contrat de mandat Le mandat est un contrat par lequel un mandant donneur dordre confie un mandataire reprsentant le mandant le soin daccomplir en son nom et pour son compte des actes juridiques par opposition aux actes matriels propres au contrat dentreprise Les actes juridiques ngocis etou conclus par le mandataire lieront directement le mandant qui sera seul engag juridiquement une abstention quun acte positif Le mandataire est galement responsable envers le mandant du manquement ses obligations contractuelles A la diffrence de la dlgation de pouvoirs le contrat de mandat ne requiert pas une relation hirarchique Le contrat dentreprise Le contrat dentreprise encore dit louage douvrage ou dindustrie est celui par lequel une personne entrepreneur ou locateur douvrage sengage envers une autre client parfois nomm matre de louvrage faire un ouvrage construction rparation transport etc en fournissant son travail ou son industrie ou galement la matire et qui diffre du contrat de travail ou louage de services en ce quil ne subordonne pas lentrepreneur celui qui commande louvrage dans lexcution de la tche convenue A la diffrence de la dlgation de pouvoirs le contrat dentreprise est un contrat autonome Il vise des prestations fournir lentreprise par des personnes tierces lentreprise La dlgation de pouvoirs a lieu au sein dune entreprise il ne sagit pas dune prestation extrieure Remarque Le contrat de sous-traitance tant une des catgories du contrat dentreprise il suit le mme rgime Rsum La dlgation de pouvoirs ne doit pas tre confondue avec les notions voisines suivantes La dlgation de signature Le contrat de mandat Le contrat dentreprise 2 Intrts de la dlgation de pouvoirs Lintrt de la dlgation de pouvoirs est de faire peser sur les vritables dcideurs et non pas sur le seul chef dentreprise les consquences de leurs actes ou de leurs omissions La jurisprudence a en effet admis quil tait possible un dirigeant qui ne peut pas tout surveiller par lui-mme de dlguer une partie de ses pouvoirs des intermdiaires disposant de la comptence de lautorit et des moyens ncessaires Il a dfini des conditions destines viter les abus Ainsi la dlgation de pouvoirs nest-elle plus perue aujourdhui par les juges comme une manire de se dcharger de ses responsabilits mais au contraire comme une mesure de saine gestion

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 149 Au fil des arrts de la Cour de cassation la dlgation de pouvoirs est en effet devenue un moyen de gestion dynamique des ressources humaines et de prvention des risques un instrument dajustement de la responsabilit pnale la ralit du fonctionnement de lentreprise conduisant lidentification dun nouveau responsable par hypothse plus proche de la situation o peut se raliser linfraction et par consquent plus apte la prvenir La dlgation de pouvoirs fait ainsi partie des rgles de bonne gestion et dorganisation de lentreprise Bien plus les juridictions ont parfois considr a contrario labsence de dlgation au sein dune structure complexe comme une faute susceptible dengager la responsabilit du chef dentreprise ds lors quil nest plus en mesure de veiller lui-mme au respect des obligations La dlgation se rvle encore plus utile du fait de laugmentation de la taille des entreprises Cependant la responsabilit assume en interne nimplique pas ncessairement lexistence dune dlgation de pouvoirs valide Par exemple un directeur technique peut tre considr par lentreprise comme responsable des infractions qui ont t commises dans son domaine de comptence sans pour autant remplir tous les critres de la dlgation de pouvoirs comptence autorit moyens Le juge nest nullement tenu par les qualifications retenues par les parties La dlgation de pouvoirs devient galement indispensable dans la mesure o les dirigeants rencontrent de plus en plus de difficults veiller personnellement au respect de la rglementation applicable leur activit compte tenu de la multiplication des textes franais et communautaires et de leur complexit croissante Enfin la forte progression de la pnalisation du droit renforce lintrt de la dlgation de pouvoirs Rsum La dlgation de pouvoirs permet au chef dentreprise de responsabiliser ses cadres vritables dcideurs Elle fait partie des rgles de saine gestion dune entreprise dont la taille ne permet pas au dirigeant de veiller personnellement au respect de lensemble de la rglementation applicable lactivit 3 La dlgation de pouvoirs transfre la responsabilit pnale de principe du dirigeant sur le dlgataire Le Principe de la responsabilit pnale des dirigeants La responsabilit pnale des dirigeants peut tre engage dans deux hypothses 1 Le dirigeant a commis personnellement des infractions loccasion de son activit ex embauche de travailleurs clandestins abus de biens sociaux Il est alors lauteur matriel des faits incrimins et donc pnalement responsable de ses actes Cette hypothse constitue lapplication classique de la responsabilit pnale en raison de son propre fait 2 Le dirigeant peut tre galement dclar responsable des infractions ralises matriellement par un prpos Cependant elle est prvue par certains textes spciaux tels quen matire de dchets la responsabilit du dirigeant sera engage sil a sciemment laiss mconnatre par toute personne relevant de son autorit de son contrle les dispositions en matire dlimination des dchets ou encore le dirigeant sera dclar responsable pour avoir laisser figurer sous entendu par un prpos dans une publicit ralise dans lintrt de lentreprise quil se propose de fonder ou quil dirige des mentions relatives une fausse qualit De mme la jurisprudence reconnat galement la responsabilit pnale des dirigeants mme en labsence dindication expresse du texte dincrimination lorsque lauteur matriel de linfraction est un salari ayant agi loccasion de ses fonctions Ainsi dans lexercice de lactivit de lentreprise il appartient aux dirigeants de respecter et de faire respecter par les salaris la rglementation applicable lentreprise Le dirigeant a cet gard

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 150 une obligation personnelle de contrle et de surveillance et est prsum avoir failli cette obligation si une infraction est commise par son prpos Par exemple le dlit de pollution de cours deau est constitu lorsquil peut tre reproch un chef dquipe et un directeur dentreprise un dfaut de surveillance et une absence de directives au personnel salari afin dviter les pollutions En lespce il sagissait de lutilisation par un prpos dun camion-citerne servant la vidange de rsidus qui avaient ensuite t dverss dans une rivire Les dirigeants concerns Les dirigeants dont la responsabilit pnale peut tre engage au regard de leurs obligations personnelles tant pour une infraction quils commettent personnellement que pour une infraction commise par un prpos sont ceux viss par la lgislation relative aux socits les grants de SARL le prsident le directeur gnral les directeurs gnraux dlgus le prsident du directoire les administrateurs de SA et plus gnralement dans les autres types de socits toutes les personnes qui dtiennent le pouvoir de direction La responsabilit dun dirigeant ne devrait pas en principe tre retenue sil ntait pas en fonction au jour de la ralisation de lopration incrimine du moins dans la mesure o lacte fautif constitue une infraction instantane Remarque Les tribunaux considrent que les dispositions qui sont applicables aux dirigeants de droit peuvent tre tendues aux dirigeants de fait qui exercent le pouvoir effectif de direction ou dadministration gnrale de la socit en lieu et place des dirigeants lgaux Les infractions concernes La responsabilit pnale des dirigeants peut tre engage sur le fondement de toutes les infractions prvues dans le code pnal et de toutes les lois pnales spciales notamment en matire sociale dhygine et de scurit denvironnement Elles recouvrent tellement de domaines et sont si nombreuses quune liste exhaustive des infractions concernes est par consquent difficile dresser On soulignera que les poursuites qui sont engages contre le chef dentreprise peuvent coexister avec celles engages contre le prpos qui a matriellement commis linfraction Cependant en pratique le salari est rarement poursuivi Elles peuvent galement coexister avec des poursuites engages contre la socit en tant que personne morale Rsum La responsabilit pnale du dirigeant peut tre engage Sil a commis personnellement une infraction loccasion de ses fonctions Si un prpos a t lauteur matriel de la violation des dispositions pnales impratives applicables lentreprise Responsabilit pnale de la personne morale La responsabilit pnale de la personne morale peut tre mise en cause sous rserve de trois conditions Un organe ou un reprsentant de cette personne morale Commet une infraction pour le compte de cette personne morale 1 Un organe ou un reprsentant de la personne morale Organe cest lindividu ou le groupe dindividus investi du pouvoir dassurer avec ou sans reprsentation le fonctionnement dune personne morale directeur gnral grant assemble gnrale

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 151 Reprsentant celui qui agit par reprsentation au nom la place et pour le compte du reprsent avec le pouvoir de lobliger en vertu dun pouvoir confr par convention dcision de justice ou bien par la loi28 La notion de reprsentant ne se limite donc pas celle de reprsentant lgal Ladministrateur provisoire le liquidateur dune socit le mandataire spcial et les personnes titulaires dune dlgation de pouvoirs peuvent tre en effet considrs comme des reprsentants Selon la jurisprudence le dlgataire est considr comme un reprsentant de la personne morale La responsabilit pnale de la personne morale peut donc tre engage en raison du fait dun dlgataire Dans les mmes conditions la Cour de Cassation a considr que le titulaire dune subdlgation est galement susceptible dengager la responsabilit pnale de la personne morale 2 Une infraction commise Une personne morale est responsable pnalement ds quune personne physique membre dun organe ou reprsentant de cette personne morale a commis une faute pour le compte de cette personne morale engageant sa responsabilit pnale personnelle en sa qualit dorgane ou de reprsentant Remarque si la faute de la personne physique a pour origine des insuffisances de nature structurelle seule la personne morale devrait demeurer responsable pnalement 3 Pour le compte de la personne morale Une infraction commise pour le compte de la personne morale peut sinterprter comme une infraction commise en son nom et dans son intrt Cet intrt peut tre entre autre financier stratgique Il peut sagir par exemple dun dlgataire qui ne veillerait pas au respect des rgles de scurit afin de gagner du temps En revanche lorgane ou le reprsentant qui a agi dans lexercice ou loccasion de lexercice de ses fonctions mais pour son propre compte et dans son seul intrt personnel voire mme au prjudice de la personne morale ne devrait pas pouvoir engager la responsabilit pnale de la socit Le reprsentant ou organe en mesure dengager la responsabilit de la personne morale pour toute infraction susceptible dtre reproche la personne morale ne doit pas tre confondu avec le dlgataire qui ne rend la personne morale responsable que pour les infractions commises dans le domaine dlgu Rsum La responsabilit pnale des personnes morales peut tre engage condition dapporter la preuve que linfraction rsulte dune faute commise par lorgane ou le reprsentant pour le compte de la socit Pour une mme infraction la responsabilit de la socit peut tre engage en mme temps que celle du dirigeant ou de son dlgataire 4 Une dlgation de pouvoirs ne peut tre invoque pour les actions engages sur le fondement de la responsabilit civile Laction en responsabilit civile engage contre une personne physique ou contre une personne morale est ouverte toute victime pour assurer la rparation dun prjudice quelle a subi Elle reste personnelle et pse sur la personne lorigine du dommage Le dlgant ne peut donc invoquer une dlgation de pouvoirs pour sexonrer de sa responsabilit civile

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 152 La responsabilit civile de la socit peut toujours tre engage en raison des actes commis par un prpos En effet la socit rpond des faits commis par ses salaris dans lexercice de leurs fonctions peu importe le fait que par le jeu dune dlgation de pouvoirs le salari soit pnalement responsable Pour que la responsabilit civile de la socit employeur soit engage il faut que le prpos soit rest dans le cadre de ses fonctions et quil nait pas agi des fines trangres ses attributions ou contraires celles-ci34 Ce nest qu la triple condition que le prpos ait agi en dehors des fonctions auxquelles il tait employ sans autorisation et des fins trangres ses attributions que le commettant pourra se voir exonrer de sa responsabilit civile La personne morale rpond galement des fautes dont elle sest rendue coupable par ses organes sans quil soit ncessaire de mettre en cause personnellement lesdits organes Pour mettre en uvre la responsabilit civile de la personne morale deux conditions doivent cependant tre remplies 1 Lacte doit tre commis par une personne investie du pouvoir de reprsentation 2 Lacte doit tre pass au nom et pour le compte de la personne morale Il convient de noter que les dirigeants et leurs dlgataires personnes physiques peuvent se faire garantir par la socit des consquences pcuniaires de leur responsabilit civile personnelle ou solidaire Cette garantie de la socit nest toutefois pas envisageable lorsque leur responsabilit pnale est engage Dans cette perspective les socits peuvent souscrire des assurances Rsum Une dlgation de pouvoirs ne dcharge pas le dlgant de sa responsabilit civile II LES CONDITIONS DE LA DELEGATION DE POUVOIRS Avertissement Pour tre valide la dlgation de pouvoirs doit rpondre certaines conditions qui seront apprcies au cas par cas par les juges du fond lors dune ventuelle action en justice Ce pouvoir souverain dapprciation fait peser une incertitude non seulement sur les conditions de la dlgation de pouvoirs qui peuvent tre amenes voluer mais aussi sur la faon dont ces conditions seront apprcies par le juge dans une espce prcise Cette apprciation au cas par cas reprsente ainsi un facteur dinscurit et de risque pour le chef dentreprise dlgant car si le juge considre que la dlgation est irrgulire en cas dinfraction sa responsabilit pnale personnelle pourra tre engage Avant dtudier les conditions dgages par la jurisprudence il convient de rappeler que pour tre valable la dlgation ne doit pas tre interdite par une loi 1 Les conditions tenant la personne du dlgataire Remarque prliminaire La validit de la dlgation de pouvoirs ncessite une condition pralable aux trois conditions essentielles tenant la personne du dlgataire comptence autorit et moyens ncessaires elle concerne lexistence dun rapport de subordination entre le dlgant et le dlgataire En principe la dlgation doit tre consentie un prpos cest--dire un salari titulaire dun contrat de travail avec la socit concerne - La notion de prpos La jurisprudence a rappel plusieurs reprises la notion de prpos en largissant son champ dapplication qui se limitait auparavant aux personnes situes en haut de la hirarchie de lentreprise En effet la dlgation de pouvoirs peut dsormais tre consentie tout prpos quelle

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 153 que soit sa place dans la hirarchie ds lors quil dispose de la comptence des moyens et de lautorit ncessaire pour veiller efficacement au respect des mesures dictes par la loi et les rglements - Il faut donc quun rapport de subordination existe entre le dlgant et le dlgataire En effet la dlgation ntant pas une convention autonome mais une modalit du contrat de travail le dlgataire doit tre plac dans une situation de subordination juridique vis--vis du chef dentreprise - Dans lhypothse dun groupe de socits le juge a nanmoins admis la validit de la dlgation de pouvoirs soulignant que le dirigeant du groupe peut valablement dlguer ses pouvoirs au dirigeant dune des socits de ce groupe ou un salari dune autre socit du groupe sur lequel il exerce un pouvoir hirarchique Dans ce dernier cas bien quil nexiste pas de relation employeuremploy il y a un rapport de subordination - Mise part cette hypothse du groupe de socits une personne extrieure lentreprise ne peut pas recevoir une dlgation de pouvoirs Ainsi il a t jug par exemple quun dirigeant ne pouvait pas invoquer une dlgation de pouvoirs donne un bureau dtudes ou une socit extrieure de maintenance Trois caractres cumulatifs attachs la personne du dlgataire sont indispensables la validit de toute dlgation de pouvoirs Il est en effet impratif que le dlgataire dispose pleinement 1 de la comptence 2 de lautorit 3 des moyens ncessaires pour accomplir la mission confie Illustration jurisprudentielle Hors le cas o la loi en dispose autrement le chef dentreprise qui na pas personnellement pris part la ralisation de linfraction peut sexonrer de sa responsabilit pnale sil rapporte la preuve quil a dlgu ses pouvoirs une personne pourvue de la comptence de lautorit et des moyens ncessaires Remarque On notera titre dillustration que dans le domaine de lhygine et de la scurit certains critres pouvant permettre dapprcier la ralit des trois qualits requises du dlgataire en tenant compte de Sa formation Sa qualification dans lentreprise Son niveau de salaire Son anciennet dans lactivit considre Le nombre de salaris sous ses ordres Son pouvoir dembauche du personnel etou de commande du matriel 11 La comptence La comptence peut se dfinir comme laptitude du dlgataire exercer sa mission Les juges du fond se montrent exigeants quant au respect de cette condition et nhsitent pas remettre en cause la dlgation de pouvoirs de ce chef Pour que la condition lie la comptence soit remplie la jurisprudence considre que le dlgataire doit disposer des connaissances techniques et juridiques correspondant aux prescriptions quil est charg dappliquer Ainsi la connaissance de la rglementation est-elle un critre important pour le juge Cette comptence peut se dduire notamment de la qualification de la formation professionnelle du salari et des postes occups Ainsi dans certains domaines techniques ex en matire denvironnement le juge a tendance considrer que lexprience acquise sur le terrain est plus importante que dventuels diplmes

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 154 Illustration jurisprudentielle Le prvenu qui disposait dune dlgation de pouvoirs du fait de sa qualit de professionnel et de sa formation dingnieur ne pouvait ignorer le risque pris en poursuivant lactivit du site 12 Lautorit Lautorit peut se dfinir comme le pouvoir hirarchique et disciplinaire dtenu par le dlgataire lui permettant dimposer le respect de la rglementation quil est charg dappliquer La jurisprudence considre que le dlgataire doit disposer du pouvoir de donner des ordres de les faire respecter et de faire cesser toute situation risque Concrtement le dlgataire dicte des rgles impose des consignes sassure de leur suivi et modifie si ncessaire les habitudes et les consignes antrieures Par exemple si les pouvoirs dlgus portent sur lorganisation de ltablissement il doit pouvoir tre en mesure dinfliger des sanctions disciplinaires En revanche ce ne sera pas le cas si la dlgation nentrane quune simple obligation de surveillance Pour que le critre dautorit soit rempli il faut aussi que le dlgataire ait un minimum dindpendance dans laccomplissement de sa mission Le dlgataire ne saurait tre astreint en rfrer son dlgant avant toute dcision Par exemple un suprieur hirarchique qui simmisce dans le droulement des tches en rapport avec la mission du dlgataire supprime lautonomie dinitiative inhrente toute dlgation effective47 Cette autorit peut rsulter du poste occup du contrat de travail mais galement du comportement du dlgataire lui-mme ex un cadre se reconnat expressment responsable du respect de la rglementation relative lhygine et la scurit Toutefois le simple poste occup nest parfois pas suffisant pour caractriser la dlgation de pouvoirs notamment si la dure doccupation du poste est insuffisante pour que les autres conditions de la dlgation soient remplies Illustrations jurisprudentielles Le dlgataire doit pouvoir faire appliquer la rglementation et donner des ordres - En lespce les contrematres D et M staient eux-mmes expressment reconnus compte tenu de leurs fonctions chargs de veiller lapplication des consignes de scurit et le cas chant de prendre des mesures qui simposaient lgard des salaris ayant un comportement dangereux mais nonobstant de telles dclarations la Cour a considr quil ntait pas justifi que les deux contrematres soient titulaires dune dlgation ni quils aient la comptence et lautorit suffisantes pour faire appliquer la rglementation en vigueur - Cest juste raison que les premiers juges ont pour carter la dlgation de pouvoirs donne par le prvenu directeur du magasin au chef du secteur produits frais observ que ltablissement des factures relevait du service comptable de lentreprise et non de M lequel ne pouvait manifestement pas donner des instructions un service sur lequel il navait pas dautorit - Une dlgation de pouvoirs qui nattribue au dlgataire aucun pouvoir prcis de sanction nest pas valable Le dlgataire doit avoir un pouvoir de dcision propre M ne bnficiait pas dune dlgation de pouvoirs puisquil ne disposait pas de la possibilit dagencer les aires de faon ce que le chariot puisse manuvrer librement ni celle darrter le seul engin disponible pour les manutentions de grands containers ni de celle dinterdire toute approche de personnes et dengins dans laire o se situait le caniveau dfonc Le dlgataire doit faire usage de son autorit et ne peut sen remettre sa direction M responsable du site disposant dune dlgation de pouvoirs en matire de scurit a contribu crer la situation ayant permis la ralisation du dommage en ne prenant pas la

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 155 moindre mesure permettant de lviter et en nalertant pas sa hirarchie sur la situation dexploitation illgale quil venait de dcouvrir 13 Les moyens ncessaires Le dlgataire doit disposer des moyens humains techniques et matriels pour accomplir rellement sa mission Cependant le juge tient gnralement pour responsable la personne qui dispose effectivement du pouvoir de dcider des investissements ncessaires au respect de la rglementation Pour les domaines ncessitant des investissements importants ex comme dans le domaine de lenvironnement ceci risque de fait de limiter la possibilit de recourir efficacement la dlgation de pouvoirs En effet la rgularit de la dlgation de pouvoirs pourrait tre discute de ce chef Illustration jurisprudentielle Si C bnficiait effectivement dune dlgation de pouvoirs celle-ci ne concernait que le fonctionnement des services placs sous son autorit dans des conditions conformes la lgislation sur les installations classes mais nullement les dcisions dinvestissement dextension et dobtention des autorisations administratives subsquentes quen effet la dcision dextension reprsente un investissement important de lordre de 60 millions de francs qui raison du fait quelle dpend de la politique du groupe doit ncessairement recueillir laval de son prsident-directeur gnral ce dont celui-ci a convenu 2 Les conditions tenant la personne du dlgant Les juges considrent que la dlgation de pouvoirs implique une entreprise dune taille dune certaine importance Pour que la dlgation de pouvoirs soit rgulire les tribunaux exigent gnralement que le dlgant appartienne une entreprise dune taille suffisante et quil lui soit impossible dassurer personnellement une surveillance effective des activits et du personnel de lentreprise Le chef dentreprise na cependant pas tablir une impossibilit totale daccomplir personnellement la mission objet de la dlgation Ltude la jurisprudence montre que les juges acceptent plus difficilement la validit de la dlgation de pouvoirs dans les petites structures o le chef dentreprise conserve la possibilit de veiller lui-mme au respect de la rglementation Cependant aucun seuil prcis deffectif ou de chiffre daffaires nest retenu par la jurisprudence Les juges du fond se rfrent donc un certain nombre de critres pour dterminer si lentreprise est suffisamment importante pour recourir la dlgation de pouvoirs Les principaux critres retenus sont la masse salariale la complexit de la structure de lentreprise par exemple lloignement des tablissements la nature de lactivit ou lorganisation du travail La dlgation peut tre mise en oeuvre dans des entreprises pouvant comprendre plusieurs tablissements distincts et mme dans les groupes de socits En cas de cessation des fonctions du dlgant le nouveau dirigeant doit tablir une nouvelle dlgation de pouvoirs En effet les juges ont considr que le changement de dirigeant-dlgant rend caduque la dlgation Par exemple alors quun accident mortel tait survenu la suite dun changement de dirigeant les juges ont refus dengager la responsabilit du dlgataire dsign par lancienne direction 3 Les conditions tenant la dlgation de pouvoirs elle-mme 31 Les conditions de fond La jurisprudence a dgag au fur et mesure plusieurs conditions concernant la dlgation de pouvoirs Celles-ci ne sont pas limitatives et sont apprcies au cas par cas compte tenu des faits de lespce

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 156 a La dlgation de pouvoirs doit tre certaine et exempte dambigut Ainsi lexistence de la dlgation de pouvoirs ne doit pas tre douteuse et son bnficiaire doit apparatre clairement Cette condition a t rcemment raffirme par la Cour de cassation Les juges ont ainsi estim quune dlgation ne peut se dduire des termes gnraux dun document ex fiches descriptives des fonctions des salaris note de service et doit au contraire rsulter dlments clairs et prcis qui peuvent tre factuels ou tirs du contexte La jurisprudence estime toutefois quune dlgation na pas ncessairement tre nominative pour tre certaine et exempte dambigut A linverse toute dlgation nominative nest pas pour autant automatiquement dpourvue de toute ambigut Le juge apprciera ce caractre conformment son pouvoir souverain et compte tenu de lensemble des lments de faits de lespce La dlgation peut-elle tre implicite Auparavant la chambre criminelle de la Cour de cassation refusait les dlgations implicites considrant quelles ne respectaient pas les exigences de certitude et de non ambigut puisque tant implicite le dlgataire ne pouvait pas connatre avec prcision le contenu et les limites de ses responsabilits Cependant la suite dun arrt de la Cour de cassation qui reconnaissait lexistence dune dlgation de pouvoirs implicite car le prvenu tait considr au sein de la socit en cause comme le responsable de la scurit quil prsidait le comit dhygine et quil avait les pouvoirs et les moyens pour accomplir sa mission certains auteurs en ont dduit la validit des dlgations de pouvoirs implicites donnes un chef dtablissement La Cour de cassation semble dsormais reconnatre quune dlgation de pouvoirs implicite est admise ds lors quelle est confre un cadre dirigeant de lentreprise Illustration jurisprudentielle L ne peut prtendre avoir dlgu son autorit puisquune dlgation mme tacite doit tre certaine et exempte dambigut et quen lespce Le prtendu dlgataire a seulement dclar quil se sentait un peu plus responsable que L ds lors quil tait en permanence sur le chantier et que le prvenu ntait pas souvent l quil navait pas t prsent au personnel comme spcialement charg des problmes de scurit et que le fils de L a dclar de son ct quil tait responsable dun peu tout Le Etant particulirement responsable quant lui de ce qui concernait le matriel et les machines ce que savaient les employs quil nen ressort pas la preuve certaine dune dlgation dautorit avant la date des faits b La dlgation doit tre prcise et limite dans son champ et dans le temps La dlgation de pouvoirs doit tre prcise et limite afin de pouvoir dterminer son contenu exact ainsi que la personne spcifique en charge du respect de chacune des obligations auxquelles est soumise lentreprise Les juges considrent quune dlgation ne peut rgulirement tre consentie lorsquelle provoque un abandon complet de responsabilits chez le dirigeant66 Cest pourquoi la dlgation de pouvoirs doit tre dtermine dans son champ et dans le temps67 pour ne concerner quun secteur des fonctions etou des missions dtermins La dlgation de pouvoirs peut aussi porter sur une opration dtermine Par exemple une dlgation spciale donne un tiers en vue dexercer au nom de la socit une action en justice Illustration jurisprudentielle Une dlgation de pouvoirs avec une mission gnrale de surveillance et dorganisation des mesures de scurit sur les chantiers serait inoprante en labsence dinstructions prcises

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 157 c La dlgation doit tre permanente La jurisprudence a signal plusieurs reprises que pour tre valide la dlgation doit avoir une dure suffisamment longue En effet dans une affaire rendue par la chambre criminelle la Cour de cassation a retenu la responsabilit du dirigeant et non de son prpos au motif que ce dirigeant navait consenti aucune dlgation permanente de ses pouvoirs d La dlgation doit tre antrieure lventuelle infraction Pour que la dlgation soit valide le dirigeant doit dlguer ses pouvoirs antrieurement la commission ventuelle dune infraction En effet cela permet dviter que des dlgations soient constitues a posteriori par les dirigeants dans le seul but dchapper leur propre responsabilit pnale Illustration jurisprudentielle Est de ce fait inoprante la dlgation crite consentie par un chef dentreprise un directeur de travaux ds lors quil est constat que ce document a t sign le jour mme o les infractions taient commises et que son destinataire ne la reu quaprs ltablissement du procs-verbal e Le dlgataire doit tre inform du contenu de la dlgation Pour une meilleure scurit juridique et pour permettre au dlgataire dassumer au mieux sa mission il doit tre prcisment inform par le dlgant du contenu de la dlgation nature des pouvoirs transfrs objet et tendue de la mission dont il est charg rglementation applicable mais aussi de ses obligations et de la responsabilit pnale quil encourt ventuellement Pour satisfaire cette condition il est possible par exemple de raliser des organigrammes Ces derniers doivent tre suffisamment dtaills pour permettre didentifier prcisment selon lorganisation de lentreprise la rpartition des fonctions et des responsabilits f Le dlgataire doit-il avoir accept la dlgation La question de lacceptation de la dlgation comme condition de validit fait lobjet de dbats et de positions divergentes au sein de la doctrine La jurisprudence quant elle prcise souvent si lacceptation a t donne ou refuse Cela ne signifie pas pour autant que lacceptation soit une condition ncessaire la validit de la dlgation Cependant il est prfrable que le dlgataire lait accepte afin dviter toute contestation de ce chef g La dlgation de pouvoirs nest soumise aucun formalisme particulier Ainsi une dlgation de pouvoirs peut tre valide quelle soit verbale ou crite et elle na pas faire apparatre certaines mentions obligatoires La dlgation peut donc se dduire des dires du comportement du dlgataire Par exemple si un prpos agit de manire habituelle dans un domaine tout en disposant de pouvoirs effectifs et en ayant un rle actif et clair dans ce domaine on considrera quil a une dlgation de pouvoirs mme si elle nest pas formalise Lui-mme et cest essentiel doit tre conscient des responsabilits qui sattachent sa mission Par ailleurs labsence dexigence de formalisme est encore plus forte concernant certaines catgories de dlgataires telles que les dirigeants secondaires chefs dtablissement chefs de

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 158 centre En effet est rarement souleve la question de savoir si lgard de ce type de dlgataire le dirigeant-dlguant a dlgu ses pouvoirs La dlgation sopre en principe de plein droit 32 Lamnagement de la preuve de la dlgation de pouvoirs Ltablissement pralable de la preuve de la dlgation de pouvoirs est important car elle permet de dterminer avec clart le cadre des responsabilits au sein de lentreprise Elle offre galement une pr-constitution de preuve afin de prvenir une ventuelle contestation de la ralit ou de la validit de la dlgation Charge de la preuve Le dirigeant dune entreprise est toujours prsum responsable pnalement en raison de ses propres faits et aussi de ceux de ses prposs Par consquent il lui appartient de prouver par tous moyens lexistence et le contenu de la dlgation de pouvoirs si linfraction on litigieuse intervient dans le domaine dintervention dun dlgataire Objet de la preuve Le chef dentreprise doit faire la preuve de la ralit de cette dlgation et de son antriorit par rapport la constatation de linfraction Lapprciation on souveraine de la ralit de la dlgation par les juges Comme indiqu prcdemment les juges effectuent une apprciation au cas par cas des lments attestant de la ralit de la dlgation et de son effectivit Comme cette apprciation dpend troitement des circonstances de lespce certains lments retenus pourront selon les espces permettre dtablir lexistence dune dlgation alors que dans dautres cas ils viendront tayer une preuve contraire Aussi est-il difficile dtablir des faits qui permettent de dmontrer avec certitude et de faon gnrale lexistence dune dlgation de pouvoirs Illustrations jurisprudentielles Les juges ont estim que lexistence de la dlgation ne saurait dcouler - De la seule nature des travaux et notamment du fait que le droulement mme de ces travaux implique la prsence dune personne responsable et comptente - De la seule dfinition dun poste par une convention collective - Du seul tmoignage du salari prtendument dlgataire - Dun organigramme imprcis - Dune circulaire rdige lensemble du personnel dencadrement - Des stipulations dun rglement intrieur - Dune dlibration du conseil dadministration dune socit qui confre au directeur gnral des pouvoirs identiques ceux exercs par le prsident concurremment aux siens La dlgation de pouvoirs est rgie par un principe de libert de la preuve Toutefois en pratique un crit facilitera la preuve de la dlgation Les juges ont accept que le document prvoyant la dlgation puisse notamment tre - un acte de dlgation de pouvoirs exprs - le contrat de travail - lorganigramme de la socit sil est suffisamment prcis - une note de service ou dinformation Recommandation Compte tenu de la multiplicit des obligations existant dans lentreprise il devient de plus en plus ncessaire de rdiger de faon rigoureuse les actes de dlgation de pouvoirs en prcisant leur objet leur nature et leur tendue dans le temps et lespace Cela permet galement de faciliter la preuve de la dlgation de pouvoirs et de sassurer de sa validit

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 159 Remarque Une dlgation formalise attire toujours lattention de la personne qui elle est donne Dans un souci de scurit il est donc prfrable de prvoir un crit et que celui-ci soit clair et prcis Pour des raisons pratiques il est fortement conseill de faire connatre dans lentreprise la dlgation de pouvoirs pour faciliter lacceptation des initiatives du dlgataire En cas de poursuite judiciaire Dans un souci defficacit la dlgation doit tre invoque en dbut de procdure Mais la Cour de cassation revenant sur sa jurisprudence antrieure estime dsormais quelle peut tre invoque pour la premire fois en appel mais non devant la Cour de cassation 4 Les conditions propres la subdlgation La jurisprudence considre aujourdhui que lautorisation du chef dentreprise nest plus ncessaire la validit des subdlgations de pouvoirs Un chef dentreprise souhaitant conserver la matrise des subdlgations a intrt au moment o il consent la premire dlgation rgler par crit la question de la subdlgation afin de prvoir son interdiction pure et simple ou de la soumettre certaines conditions La subdlgation est soumise au mme rgime que la dlgation de pouvoirs Elle doit donc respecter les mmes conditions Notamment le subdlgataire doit disposer imprativement de la comptence de lautorit et des moyens ncessaires pour accomplir la mission confie Pour viter le risque de dilution des pouvoirs pouvant rsulter de la perte de la matrise du systme des dlgations et subdlgations par le chef dentreprise la jurisprudence effectue une apprciation stricte des conditions de la subdlgati on A cet gard la Cour de cassation nhsite pas censurer les dcisions qui ne sont pas suffisamment motives quant lexistence ou labsence dune dlgation effective Les juges considrent que lexistence dune subdlgation doit tre certaine et ne peut se dduire des termes gnraux dun document Ainsi les juges ont-ils considr que des lments tels que la rfrence la qualit de prsident du comit dhygine et de scurit du directeur technique taient insuffisants pour constituer la preuve de lexistence dune subdlgation dans la mesure o la fiche de fonction du directeur technique ntablissait nullement la ralit de celle -ci Cependant lapprciation des conditions peut varier entre une dlgation et une subdlgation compte tenu de la diffrence de situation Ainsi la comptence peut sapprcier de manire diffrente chaque maillon de la chane des dlgations Le premier dlgataire peut recevoir une comptence assez large Il peut par exemple avoir la matrise technique du domaine concern ainsi que la capacit dorganiser recruter et faire former les responsables locaux Le deuxime dlgataire subdlgataire peut possder une comptence technique prcise correspondant la responsabilit spcifique confie sur un secteur gographique limit Une obligation de formation rgulire pourra lui tre impose si ncessaire Pour dterminer la personne subdlgataire la mieux place pour veiller au respect des textes les juges font preuve de pragmatisme en tenant compte des ralits et de la complexit de lorganisation du pouvoir au sein de lentreprise Comme la dlgation de pouvoirs la subdlgation de pouvoirs nest pas subordonne la rdaction dun crit En pratique elle est cependant ncessaire pour permettre au dirigeant de connatre avec prcision le cadre de responsabilit des intervenants dans la chane de dlgations Une publicit concernant les subdlgations apparat importante pour asseoir le subdlgataire dans ses prrogatives alors que la distance entre le chef dentreprise dlgant et le subdlgataire est plus grande Comme pour la dlgation de pouvoirs labsence de subdlgation par le dlgataire peut tre considre comme une faute

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 160 III LES EFFETS DE LA DELEGATION DE POUVOIRS 1 A lgard du dlgant La dlgation de pouvoirs opre un transfert de pouvoirs du dlgant vers le dlgataire et par voie de consquence un transfert de la responsabilit pnale Le dlgant ne peut cependant tre exonr de sa responsabilit pnale quen ce qui concerne les manquements aux obligations affrentes au domaine dlgu Cependant lorsque le dirigeant a personnellement particip la ralisation de linfraction il ne saurait sexonrer de sa responsabilit pnale en invoquant une dlgation de pouvoirs Il en va de mme lorsque linfraction dcoule de la mauvaise organisation de la socit En revanche la dlgation na pas deffet exonratoire de responsabilit du dlgant sur le plan civil notamment en cas de faute ayant contribu la ralisation du dommage Cependant il existe certaines exceptions ce principe Le dlgant pourrai t tre considr comme complice de linfraction et pnalement responsable ce titre sil sabstenait dintervenir alors quil avait t inform des agissements du dlgataire Mais pour que cette complicit par abstention du dlgant soit punissable la preuve devra tre apporte quil a eu connaissance de ce que le dlgataire commettait ou sapprtait commettre une infraction La responsabilit du prpos et celle du chef dentreprise se cumulent sil est dmontr que le chef dentreprise sest rendu responsable dune faute trangre au domaine de comptence du prpos En cas dinfraction au code pnal cest--dire en cas dhomicide ou de blessure par imprudence il est prvu une responsabilit cumulative du dlgant et du dlgataire En cas de dommage corporel la responsabilit de tous ceux qui ont matriellement contribu la ralisation du dommage est engage Obligation de surveillance du maintien des conditions de la dlgation de pouvoirs comptence autorit moyens pendant la dure de la dlgation Tout au long de la dlgation le dlgant doit veiller ce que le dlgataire continue de runir toutes les conditions requises et que par consquent la dlgation soit toujours relle et valable Il doit toutefois veiller ne pas simmiscer dans les comptences dlgues dfaut la dlgation serait dclare non valide et le chef dentreprise pourrait voir sa responsabilit engage Lorsque lautorit qui a consenti une dlgation de pouvoirs cesse ses fonctions et que le nouveau responsable reste silencieux sur cette question les juges considrent que la dlgation devient caduque Pour viter une telle consquence il convient au nouveau dirigeant de renouveler expressment la dlgation de pouvoirs 2 A lgard du dlgataire Le dlgataire devient responsable du respect des prescriptions dans le ou les domaines dlgus En cas de non-respect de ces prescriptions sa responsabilit pnale pourra tre engage en lieu et place du dlgant En tant quelle opre un vritable transfert de pouvoirs et de responsabilits la dlgation de pouvoirs apparat constituer une modification substantielle du contrat de travail Si elle intervient en cours dexcution du contrat de travail elle ncessite lacceptation du salari Le dlgataire bnficie des mmes causes dirresponsabilit que celles du chef dentreprise si aucune faute personnelle ne peut lui tre impute sa responsabilit sera alors exclue Le dlgataire est pnalement responsable des infractions commises en son absence Il en est ainsi notamment pendant son cong annuel sil na pas effectu correctement avant son dpart

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 161 les diligences ncessaires pour que soient assures le respect des rgles relevant de ses attributions par exemple en procdant son tour une subdlgation En cas de subdlgation Effets lgard du subdlgant Lauteur de la subdlgation de pouvoirs ne sexonre pas de la responsabilit pnale quil encourt comme dlgataire en se bornant invoquer lexistence dune subdlgation de ses pouvoirs Il doit prouver sa validit et le fait que linfraction relve du domaine subdlgu Effets lgard du subdlgataire En gnral le subdlgataire veille lapplication des consignes de lentreprise et sassure du respect de la rglementation au quotidien Ds lors que le subdlgataire bnficie des transferts de pouvoirs qui sont normalement transmis aux dlgataires eux-mmes cest--dire lautorit la comptence et les moyens pour exercer les missions dlgues il peut voir sa responsabilit pnale engage en cas dinfraction 3 A lgard de la personne morale La mise en cause de la responsabilit pnale de la socit Dans la mesure o la dlgation de pouvoirs lui a t consentie par le reprsentant lgal de la personne morale concerne le dlgataire a la qualit de reprsentant de cette dernire En application du nouveau principe de responsabilit pnale gnrale de la personne morale les infractions commises par le dlgataire peuvent entraner la mise en jeu de la responsabilit pnale de la socit Le cumul de la responsabilit pnale de la socit et celle du dlgataire ou du subdlgataire La Cour de cassation considre que le salari dune socit titulaire dune dlgation de pouvoirs en matire dhygine est un reprsentant de la personne morale quil engage donc la responsabilit pnale de celle-ci en cas datteinte involontaire la vie ou lintgrit physique trouvant sa cause dans un manquement aux rgles quil tait tenu de faire respecter en vertu de sa dlgation De mme lorsque plusieurs socits charges de gros uvres sur un mme chantier conviennent de confier la scurit du chantier un dlgataire commun le manquement commis par ce dlgataire permet dimputer la responsabilit pnale de laccident qui en est la consquence lensemble des socits concernes Lexistence dune dlgation de pouvoirs ne fait pas obstacle la mise en jeu de la responsabilit civile de la socit employeur commettent en raison des agissements de son prpos dlgataire lorsque celui-ci est rest dans le cadre de ses fonctions ANNEXES Annexe 1 - Questions pratiques se poser en vue dtablir une dlgation de pouvoirs Exemple de procdure tablie au sein dun groupe 1re tape le recensement des domaines dlgables Les DRH et les dirigeants de socits Font linventaire des missions et des responsabilits quils souhaitent dlguer Dfinissent le niveau de dlgation optimum en application du principe que le dlgataire doit tre quotcelui qui est capable didentifier le risque et qui a lautorit pour prendre les mesures correctricesquot Prcisent le champ des dlgations qui doivent tre - Prcises et adaptes aux champs des responsabilits prvues au contrat de travail - Dlimites en primtre gographique dtablissements ou de socits

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 162 - Cohrentes avec lorganigramme fonctionnel deux dlgations qui se croisent sannulent - Cohrentes avec les dfinitions de fonctions existantes ou les procdures de fonctionnement interne Cest en raison du caractre individualis de la dlgation que le DRH doit sinquiter chaque changement organisationnel ou chaque changement de responsables des consquences quils peuvent avoir sur les dlgations Une mission peut tre ajoute ou supprime une personne sans que lquilibre global du contrat en soit touch mais le bien fond dune dlgation peut sen trouver altr 2me tape llaboration de la dlgation Les DRH et les experts Le DRH nagit pas seul Il agit avec lexpert du domaine environnement informatique et le juriste Lexpert du domaine de la dlgation Lexpert prcise les cas de responsabilit pnale dans le domaine concern Il complte linformation sur les facteurs de risque propre lactivit sur les niveaux de responsabilit oprationnelle La question peut se poser de larticulation des responsabilits entre lexpert dun domaine au sige environnement scurit par exemple et loprationnel en charge de lactivit sur le terrain Deux solutions sont possibles lactuel directeur de lenvironnement est le primo dlgataire et subdlgue ses pouvoirs et responsabilits aux responsables locaux lactuel directeur de lenvironnement est dcharg de toute responsabilit hirarchique agissant en qualit de conseilexpert au sein du groupe les dlgations sont alors donnes aux responsables de lenvironnement locaux sous rserve quils disposent des pouvoirs didentification des risques de constitution des solutions adaptes et de ralisation de leur mise en uvre Le juriste Le juriste pose les questions de quotstructurequot Qualit du dlgant en relation avec la forme juridique de la socit Sagit-il dune dlgation pour un ou plusieurs tablis segments Une ou plusieurs socits Les dirigeants des socits sont-ils identiques Le dlgataire justifie-t-il dun intrt agir sur le primtre concern Quelle est la procdure interne applicable en la matire Ce travail dquipe est justifi par le principe que le regard crois de plusieurs spcialistes est plus riche que celui dun seul ou a fortiori que celui du gnraliste seul En conclusion le juriste valide la dlgation quant la forme le DRH valide la dlgation quant son opposabilit 3me tape le processus de remise de la dlgation Le formalisme est souhaitable De plus la remise de la dlgation du dlgant au dlgataire a aussi un effet pdagogique Cette transmission en direct et en personne est le premier acte de quotmanagement dun patronquot qui confirme un collaborateur dans ses responsabilits Il lui confie ses pouvoirs et ses responsabilits dans le champ de comptences qui est le sien Il est quoten directquot en mesure de rpondre aux interrogations doutes ou inquitudes du dlgataire sur ses moyens ou sur lautorit qui lui est confre La remise en main propre assure le dlgataire de la confiance personnelle du dlgant pour assurer ses responsabilits et permet au dlgant dapprcier quoten directquot la solidit de ses dlgations

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 163 Par exception dans des structures complexes ncessitant un nombre de dlgations important la remise en main propre peut tre assure par le management oprationnel son meilleur niveau Dans tous les cas une dlgation ne peut tre adresse par courrier 4me tape le suivi des dlgations La validit de la dlgation repose notamment sur son acceptation par le dlgataire Comme le formalisme de la dlgation elle -mme le formalisme du suivi est important Le formalisme couvre le suivi des dlgations de leur mise jour et du rle respectif des divisions et de la direction centrale du quotGroupequot Le suivi des dlgations et lactualisation du processus Cette mission incombe clairement aux DRH et aux juristes Les juristes informent les DRH des changements de nomination des dirigeants et les DRH vrifient limpact sur les dlgations Cela suppose quun suivi soit organis sur les dlgations existantes dans chaque division qualit des dlgants des dlgataires et domaines dlgus les dates de remise des dlgations et de leur retour acceptes et signes larchivage des dlgations les mises jour des dlgations mutations volutions de fonctions la transmission des mises jour la DRH et la Direction Juridique Groupe Le support technique La socit dtermine qui assure le support technique par exemple la DRH Groupe et la Direction Juridique chacun pour leur partie Des standards peuvent tre labors conjointement par la DRH Groupe et par la Direction Juridique dans diffrents domaines Relations sociales Gestion du personnel Hygine Scurit et Condition de Travail Environnement Informatique Si une division dcide de dlguer un nouveau champ de comptences il conviendrait quelle travaille de concert avec les directions centrales afin de maintenir la cohrence du systme Annexe 2 - Dispositions gnrales prvoir dans une dlgation de pouvoirs Comme soulign plus haut il est vivement recommand dtablir un crit dat et sign du dlgant et du dlgataire qui contiendra les prcisions suivantes Nom et prnom signature du dlgant ainsi que sa qualit Nom et prnom du dlgataire et ses fonctions Indiquer en quoi le dlgataire est dot de lautorit des moyens ncessaires et des comptences techniques et professionnelles requises Informer le dlgataire quil a sa charge de veiller la bonne application de la rglementation dans lentreprise et dans les matires qui lui sont dlgues Il est indispensable de prciser les domaines dans lesquels la dlgation a vocation sappliquer et en particulier les rglementations que le dlgataire a la charge de mettre en uvre Cest pourquoi la dlgation consiste non seulement noncer les pouvoirs mais galement les devoirs En effet le dlgataire doit tre inform de faon prcise de la nature et des consquences de la mission qui lui est confie et par consquent des responsabilits induites Citer le cas chant compte tenu de lactivit de lentreprise les rgles faire respecter Mentionner lobligation dinformation rgulire du dlgant Dfinir la dure de la dlgation celle-ci doit en effet avoir un minimum de dure et de stabilit

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 164 Prvoir ventuellement les conditions de la subdlgation Exemple dune clause issue dun contrat de travail105 qui a t dclare non valide par les juges Le salari se voit dlguer les pouvoirs gnraux de direction et dorganisation des services dexploitation pour exercer ses pouvoirs MX qui dispose notamment de la facult dorganiser et de coordonner les actions des personnes places sous sa responsabilit de surveiller lexcution des tches et dagir par toute voie dautorit se conformera aux usages professionnels et aux rgles commerciales sociales et de scurit en vigueur Consquemment aux pouvoirs qui lui sont dlgus MX peut voir sa responsabilit personnelle engage en raison de ses actes ou de ses omissions il peut notamment rpondre des infractions aux rgles sociales et de scurit rsultant dune dfaillance dans lexercice de ses pouvoirs Les juges ont estim que cette rdaction tait faite en termes gnraux et imprcis - peut voir sa responsabilit personnelle engage - peut rpondre des infractions rsultant dune dfaillance dans lexercice de ses pouvoirs quil ntait pas tabli que MX disposerait de lautorit ncessaire du fait des termes trop vagues employs agir par toutes voies dautorit et surtout quil ntait pas tabli que ce salari disposerait des moyens financiers et disciplinaires ncessaires pour contrler et sanctionner le respect de la rglementation en vigueur Annexe 3 - Modles de dlgations de pouvoirs Modle gnral MISE EN GARDE Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de pouvoirs Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris tel quel Il ncessite dtre adapt aux spcificits et aux besoins de lentreprise souhaitant mettre en place une dlgation de pouvoirs Entte Socit Dlgation de pouvoirs en matire de Je soussign Monsieur agissant en ma qualit de Prsident du Conseil dAdministration de la socit socit au capital de euros immatricule au Registre du Commerce et des Socits de sous le numro B Jai constat que la taille de lentreprise 1 la dispersion gographique de ses sites 1 et la multiplicit de mes activits 3 ne me permet pas dassurer en permanence le contrle des

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 165 procdures internes et de veiller en toutes circonstances la rigoureuse application des rgles en vigueur Cest pourquoi jai dcid de vous dlguer dans le cadre de vos attributions et aux conditions ci-aprs dfinies une partie de mes pouvoirs charge pour vous dassumer la responsabilit des dcisions prises dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de la rglementation En votre qualit de il vous appartient par dlgation de mes propres pouvoirs de 2 pour les sites ou ltablissement 3 dont vous avez la responsabilit Expliciter la mission Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles laccomplissement de votre mission et vous devrez vous assurer quelles sont effectivement respectes Pour remplir vos fonctions vous disposerez dune indpendance et dune autonomie totales pour agir dans lintrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu A cet effet vous disposez de la comptence technique et juridique des moyens matriels et humains des pouvoirs et de lautorit ncessaires pour vous permettre dassurer pleinement vos responsabilits Vous devez toutefois vous conformer aux lois applicables et aux procdures internes existantes Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs ainsi que les sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation Le cas chant et si vous le jugez ncessaire vous pourrez bnficier tout moment de laide des experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait habituellement appel que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de vous permettre dapprofondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le cadre des procdures internes du Group Vous devrez minformer par crit et sans dlai de limpossibilit o vous vous trouveriez dassumer vos responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens financiers qui vous sont attribus ne sont pas suffisants Dans lhypothse o vous seriez dans lincapacit momentane dassumer vos responsabilits absences maladie vous pourrez subdlguer vos pouvoirs aprs avoir obtenu au pralable mon autorisation celui de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs de lautorit et des comptences suffisants et des moyens propres ncessaires laccomplissement de sa mission Cette subdlgation devra porter sur un ou plusieurs points prcisment numrs En outre ledit collaborateur devra tre prvenu de cette subdlgation et dclarer en connatre et accepter toutes les consquences Enfin le subdlgataire devra tre inform quune nouvelle subdlgation est interdite La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une dure qui en tout tat de cause ne saurait excder celle de mes propres pouvoirs non application de vos obligations et des dispositions ci-dessus votre responsabilit personnelle pourra tre engage et notamment votre responsabilit pnale Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente sans quil en rsulte une modification de votre qualification Fait Le Le Dlgataire Le Prsident Faire prcder la signature de la formule quotLu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirsquot

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 166 1 supprimer la mention non adapte 2 adapter le titre la situation juridique 3 adapter la situation Modle 1 MISE EN GARDE Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de pouvoirs Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris tel quel Il ncessite dtre adapt aux spcificits et aux besoins de lentreprise souhaitant mettre en place une dlgation de pouvoirs Entte Socit Dlgation de pouvoirs en matire de gestion du personnel Je soussign Monsieur agissant en ma qualit de Prsident du Conseil dAdministration de la socit socit au capital de euros immatricule au Registre du Commerce et des Socits de sous le numro B Jai constat que la taille de lentreprise 1 la dispersion gographique de ses sites 1 et la multiplicit de mes activits 3 ne me permettent pas dassurer en permanence le contrle des

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 167 procdures internes et de veiller en toutes circonstances la rigoureuse application des rgles en vigueur Cest pourquoi jai dcid de vous dlguer dans le cadre de vos attributions et aux conditions ci-aprs dfinies une partie de mes pouvoirs charge pour vous dassumer la responsabilit des dcisions prises dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de la rglementation En votre qualit de il vous appartient par dlgation de mes propres pouvoirs de 2 pour les sites ou ltablissement 3 dont vous avez la responsabilit dappliquer la lgislation du travail et notamment les dispositions en matire Embauche et de recrutement Dune manire gnrale il vous appartient de veiller la vracit des informations portes sur les offres demplois et de procder leur diffusion rgulire auprs de lANPE veiller ce quaucun critre de discrimination ninterfre dans les processus de slection et dvaluation du personnel Recours au travail temporaire Il vous appartient de respecter les dispositions prvues par la lgislation en vigueur Contrat de travail veiller au respect de la rglementation lgale dans le cadre de la gestion des contrats de travail et notamment concernant la lgislation applicable en matire de contrats dure dtermine et de travail temps partiel respecter les rgles relatives lgalit professionnelle entre les hommes et les femmes Droit disciplinaire Veiller la bonne application et au respect des dispositions lgales insres dans le rglement intrieur et plus particulirement celles relatives au droit de la dfense des salaris et au harclement sexuel et moral Formation professionnelle Veiller la bonne application de la lgislation du travail Dure du travail Veiller notamment au respect de la lgislation sur le repos hebdomadaire et le travail de nuit le repos quotidien les congs pays et les heures supplmentaires Inspection du travail Veiller la bonne tenue des livres et registres obligatoires Ces documents doivent obligatoirement tre prsents linspecteur du travail qui en fait la demande Il vous appartient de respecter la lgislation sociale rgime gnral et complmentaire et notamment les dispositions applicables en matire de affiliation dclarations cotisations Il vous appartient de garantir la confidentialit des fichiers du personnel au regard de la loi quotInformatique et libertsquot Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles laccomplissement de votre mission et vous devrez vous assurer quelles sont effectivement respectes Pour remplir vos fonctions vous disposerez dune indpendance et dune autonomie totales pour agir dans lintrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu A cet effet vous disposerez de la comptence technique et juridique des moyens matriels et humains des pouvoirs et de lautorit ncessaires pour vous permettre dassurer pleinement vos responsabilits Vous devrez toutefois vous conformer aux lois applicables et aux procdures internes existantes Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs ainsi que les sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 168 Le cas chant et si vous le jugez ncessaire vous pourrez bnficier tout moment de laide des experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait habituellement appel que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de vous permettre dapprofondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le cadre des procdures internes du Groupe Vous devrez minformer par crit et sans dlai de limpossibilit o vous vous trouveriez dassumer vos responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens financiers qui vous sont attribus ne sont pas suffisants Dans lhypothse o vous seriez dans lincapacit momentane dassumer vos responsabilits absence maladie vous pourrez subdlguer vos pouvoirs aprs avoir obtenu au pralable mon autorisation celui de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs de lautorit et des comptences suffisants et des moyens propres ncessaires laccomplissement de sa mission Cette subdlgation devra porter sur un ou plusieurs points prcisment numrs En outre ledit collaborateur devra tre prvenu de cette subdlgation et dclarer en connatre et accepter toutes les consquences Enfin le subdlgataire devra tre inform quune nouvelle subdlgation est interdite La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une dure qui en tout tat de cause ne saurait excder celles de mes propres pouvoirs non application de vos obligations et des dis positions ci-dessus votre responsabilit personnelle pourra tre engage et notamment votre responsabilit pnale Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente sans quil en rsulte une modification de votre qualification Fait Le Le Dlgataire Le Prsident Faire prcder la signature de la formule quotLu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirsquot 1 supprimer la mention non adapte 2 adapter le titre la situation juridique 3 adapter la situation Modle 2 MISE EN GARDE Ce modle propose des dispositions faire ventuellement figurer dans une dlgation de pouvoirs Il est vident que ce modle est un document type gnral qui ne saurait tre repris tel quel Il ncessite dtre adapt aux spcificits et aux besoins de lentreprise souhaitant mettre en place une dlgation de pouvoirs Entte Socit Dlgation de pouvoirs en matire denvironnement

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 169 Je soussign Monsieur agissant en ma qualit de Prsident du Conseil dAdministration de la socit socit au capital de euros immatricule au Registre du Commerce et des Socits de sous le numro B Jai constat que la taille de lentreprise 1 la dispersion gographique de ses sites 1 et la multiplicit de mes activits 3 ne me permet pas dassurer en permanence le contrle des procdures internes et de veiller en toutes circonstances la rigoureuse application des rgles en vigueur Cest pourquoi jai dcid de vous dlguer dans le cadre de vos attributions et aux conditions ci-aprs dfinies une partie de mes pouvoirs charge pour vous dassumer la responsabilit des dcisions prises dans les domaines viss et notamment celles dcoulant de tout dfaut de respect de la rglementation En votre qualit de il vous appartient par dlgation de mes propres pouvoirs de 2 pour les sites ou ltablissement 3 dont vous avez la responsabilit de faire assurer et de veiller au respect des dispositions lgales et rglementaires et des rgles administratives ou des usages applicables en matire de protection de lenvironnement et du cadre de vie ainsi que celles applicables aux sites classs et de prendre toutes mesures cet effet pour assurer notamment - lorganisation et lexploitation des sites ainsi que les conditions matrielles de ralisation de lactivit de la socit - ladaptation ou la mise en conformit de loutil de production et du site aux regards des volutions ventuelles de la rglementation et des prescriptions de lautorit administrative Et en particulier dans ce cadre Dassurer la mise en place et de veiller au respect des rgles et procdures ncessaires lexploitation quotidienne en conformit avec les dispositions des arrts prfectoraux rgissant les activits des sites Dengager et dassurer le respect de toutes les procdures administratives ncessaires louverture de dpts Dengager et dassurer le respect de toutes les procdures et formalits administratives ncessaires dans le cadre de lexploitation des sites De faire assurer et de veiller lexploitation des sites et aux conditions matrielles de ralisation des activits de la socit conformment aux rgles et usages de la Profession De vous assurer de la mise en uvre et du suivi de tous les moyens ncessaires pour lutter contre les risques environnementaux pendant lactivit et aprs la cessation de lactivit de la socit sur les sites Dassurer le respect de la rglementation applicable ainsi que des rgles et de toutes prescriptions imposes par ladministration en matire de sites et sols pollus De prendre toutes les dispositions pour faire cesser sans dlai toute propagation de pollution dclare ou dcouverte quelle quen soit la nature limportance et les risques Dassurer le respect des seuils de stockage dcrits dans la nomenclature des rubriques des ICPE seuils qui correspondent au classement du site rubrique par rubrique Dengager si ncessaire auprs de lautorit comptente toute demande de classement pour une rubrique donne en particulier ds lors que les quantits de stockage pic sont suprieurs aux seuils existants De veiller ne pas accepter de dpassement du seuil autoris tant que la procdure engage na pas abouti De mettre en place en tant que de besoin le tri slectif des dchets et la procdure de suivi de destruction des Dchets Industriels Spciaux DIS Dengager si ncessaire et de respecter toutes les rgles et procdures applicables lors dune cessation dactivit Vous vous engagez prendre toutes les mesures utiles laccomplissement de votre mission et vous devrez vous assurer quelles sont effectivement respectes

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 170 Pour remplir vos fonctions vous disposerez dune indpendance et dune autonomie totales pour agir dans lintrt de la socit dans le domaine qui vous a t dlgu A cet effet vous disposerez de la comptence technique et juridique des moyens matriels et humains des pouvoirs et de lautorit ncessaires pour vous permettre dassurer pleinement vos responsabilits Vous devrez toutefois vous conformer aux lois applicables aux procdures internes existantes Vous dclarez connatre la rglementation en vigueur dans les domaines ci-dessus noncs ainsi que les sanctions applicables en cas de non-respect de cette rglementation Le cas chant et si vous le jugez ncessaire vous pourrez bnficier tout moment de laide des experts internes de la socit ainsi que des conseils externes auxquels la socit fait habituellement appel que vous pourrez interroger sur des problmes spcifiques Il est galement convenu que vous pourrez suivre toute formation que vous jugerez utile afin de vous permettre dapprofondir vos connaissances dans le domaine ci-dessus dlgu Vous pourrez engager les dpenses utiles la bonne excution de la prsente dlgation dans le cadre des procdures internes du Groupe Vous devrez minformer par crit et sans dlai de limpossibilit o vous vous trouveriez dassumer vos responsabilits notamment dans les hypothses o vous estimeriez que les moyens financiers qui vous sont attribus ne sont pas suffisants Dans lhypothse o vous seriez dans lincapacit momentane dassumer vos responsabilits absence maladie vous pourrez subdlguer vos pouvoirs aprs avoir obtenu au pralable mon autorisation celui de vos collaborateurs qui dispose des pouvoirs de lautorit et des comptences suffisants et des moyens propres ncessaires laccomplissement de sa mission Cette subdlgation devra porter sur un ou plusieurs points prcisment numrs En outre ledit collaborateur devra tre prvenu de cette subdlgation et dclarer en connatre et accepter toutes les consquences Enfin le subdlgataire devra tre inform quune nouvelle subdlgation et interdite La prsente dlgation est accorde pour la dure de vos fonctions de et pour une dure qui en tout tat de cause ne saurait excder celles de mes propres pouvoirs Compte tenu de cette dlgation de pouvoirs vous avez connaissance du fait quen cas de non-respect de la rglementation en vigueur par vous ou par le personnel plac sous vos ordres et de la non application de vos obligations et des dispositions ci-dessus votre responsabilit personnelle pourra tre engage et notamment votre responsabilit pnale Je me rserve la facult de suspendre ou de retirer les pouvoirs dlgus par la prsente sans quil en rsulte une modification de votre qualification Fait Le Le Dlgataire Le Prsident Faire prcder la signature de la formule quotLu et approuv Bon pour acceptation de pouvoirsquot 1 supprimer la mention non adapte 2 adapter le titre la situation juridique 3 adapter la situation Systme dinformation des ressources humaines Introduction Un Systme dinformation de gestion des ressources humaines en Human Resource Management Systems HRMS EHRMS Human Resource Information Systems HRIS HR Technology ou encore HR modules est une interface entre la gestion des ressources humaines GRH et les technologies de linformation et de la communication TIC Il combine la GRH et en particulier ses activits basiques et administratives

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 171 payroll gestion administrative avec les moyens mis disposition par les TIC Sont notamment concernes les activits de planning et de traitement de donnes gnralement destines tre intgre dans un progiciel de gestion intgr en Enterprise Resource Planning ou ERP Les systmes ERP sont des programmes informatiques intgrant les informations issues de diffrentes origines dans une entreprise en des modules intgrs dans une seule application et une base de donnes unique La qualit de la liaison entre les modules financiers et de ressources humaines est particulirement importante pour les entreprises tant donn le poids financier gnralement trs important des ressources humaines Les TIC proposent galement dimportants dveloppements pour la GRH autres que pour la gestion interne et intgre la gestion financire dune entreprise telles applications dveloppes en intra- ou extranet concernant le recrutement et lE-learning Elle permettrent galement une externalisation simplifie des tches L E-Gestion des ressources humaines est une expression utilise pour dcrire des applications intgrant Technologie de linformation et de la Communication et gestion des ressources humaines au sein dune entreprise Contrairement aux systmes dinformation de gestion des ressources humaines destins sintgrer dans la gestion comptable et financire de lentreprise les technologies et les processus sont ici spcifiquement orients vers les individus la technologie permettant aux individus de raliser eux-mme des tches auparavant dvolues au personnel des services GRH Les technologies suivantes relvent notamment de lE-GRH E-Learning par lequel le travailleur peut suivre une session de formation de faon autonome Employee Self Service Management Self Service par lequel un employ encode et gre lui-mme les informations GRH le concernant E-Recrutement par lequel un individu complte son dossier de recrutement distance informations personnelles premiers tests la mise en place de services au personnel par lintermdiaire dun rseau intranet dans le cadre dune politique de rmunration et avantages sociaux commande de repas participation une centrale dachat 1Dfinition Un systme dinformation est un ensemble organis de ressources matriel personnel donnes procdures permettant dacqurir traiter stocker communiquer des informations sous forme de donnes textes images sons dans des organisations

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 172 Le SIRH est un systme intgr de type ERP qui regroupe les systmes informatiques qui grent les ressources humaines des plus classiques comme la paye ou la gestion du temps aux systmes dvaluation ou de formation Le SIRH peut tre lui-mme une brique dun ERP 2 SIRH Systme dInformation des Ressources Humaines Les principales fonctions du SIRH sont la gestion administrative du personnel dossiers suivi la paye la gestion des rmunrations la gestion des temps et de lactivit GTA la gestion des comptences et de la formation le recrutement Des interfaces par intranet favorisent la dcentralisation de la collecte des informations absences demandes de congs et lautomatisation des circuits dapprobation Enfin la prsence dun workflow administratif est utile pour suivre les diffrentes dmarches demandes de congs gestion des horaires 3 La Direction des Ressources Humaines Schmatiquement les activits de la DRH se rpartissent en 4 domaines fdrs par une communication via lintranet Parler de systme dinformations des ressources humaines SIRH induit demble une forme dintgration des processus mtiers de la DRH des informations et des applications informatiques associes dans un concept dERP La ralit ne se prte pas si facilement une telle vision

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 173 4 Les informations manipules dans un SIRH Prenons quelques exemples dinformations analyses par critres Lgende des critres E lEfficacit qualifie toute information pertinente utile aux processus mtier livre au bon moment sous une forme correcte cohrente et utilisable Ef lEfficience qualifie la mise disposition de linformation grce lutilisation optimale la plus productive et la plus conomique des ressources C la Confidentialit concerne la protection de linformation sensible contre toute divulgation non autorise I lIntgrit touche lexactitude et lexhaustivit de linformation ainsi qu sa validit au regard des valeurs de lentreprise et de ses attentes D la Disponibilit qualifie linformation dont peut disposer un processus mtier tant dans limmdiat qu lavenir Elle concerne aussi la sauvegarde des ressources ncessaires et les moyens associs C la Conformit consiste se conformer aux lois aux rglementations et aux clauses contractuelles auxquelles le processus mtier est soumis cest--dire aux critres professionnels imposs par lextrieur comme par les politiques internes F la Fiabilit concerne la fourniture dinformations appropries qui permet au management de piloter lentreprise et dexercer ses responsabilits fiduciaires et de gouvernance On constate que les contraintes qui psent sur les informations que traite le SIRH sont trs variables entre la paie qui sappuie la fois sur des informations personnelles et un cadre rglementaire strict dans un processus trs exigeant dlais fiabilit les valuations personnelles qui concernent un nombre limit dacteurs management DRH la communication interne intranet le tableau de bord RH destin la direction on passe dun extrme lautre

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 174 Comment concilier dans ces conditions la recherche dun systme dinformation fluide et efficace et un cloisonnement strict des donnes La rponse passe par une gestion trs stricte des autorisations daccs sur un ensemble de donnes trs disparates au regard des critres voqus Mais on ne manquera pas de relever que lintgration opre par le SIRH prsente le risque de donner un accs trs large un administrateur informatique par exemple 5 Les processus mtiers de la DRH Comme sur les donnes le constat sur les processus amne une situation contraste Ceci se caractrise sur plusieurs plans les processus cycle relativement rapide gestion administrative et paie mettent en jeu des volumes qui ncessitent une optimisation des processus Ce sont les candidats traditionnels du SIRH dans la mesure o le primtre de conduite du changement est assez confin DRH DAF responsables dunit les processus de GRH qui sont bass sur des workflows et irriguent toute lentreprise intranet gestion des temps recrutement gestion des comptences valuations annuelles par exemple ils sont trs dpendants dacteurs externes la DRH et en ce sens plus difficiles implanter et piloter les processus trs spcialiss et confins quelques acteurs gestion des instances avec les organisations syndicales et les DP veille en droit social litiges rglementaire de paie etc sont moins prioritaires en gnral enfin notons que certains processus sont souvent absents comme le processus quotachatsquot de la DRH achats de formation de recrutement de communication

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 175 Dans ce contexte un peu complexe et htrogne pourquoi construire un SIRH Les raisons suivantes nous semblent dterminantes la vision ERM Employee Relationship Management qui ncessite davoir une vue complte des informations sur un salari et de pouvoir les lui communiquer tout moment la performance et la fiabilit qui ne sont pas toujours au rendez-vous en particulier du fait de la coexistence de nombreux systmes dinformation applications ddies tableurs et de labsence de modle de donnes le risque que fait peser une performance insuffisante que ce soit sur le plan financier virements calculs de cotisations ou contractuel confidentialit conformit lgale lmergence dun fonctionnement en centre de services front-office que ce soit pour les salaris ou leurs managers afin damliorer la perception de la DRH le tableau de bord de la DRH qui ne peut plus se limiter au bilan social 6 SIRH et externalisation Il est classique que les SIRH soient externaliss pour tout ou partie En particulier le traitement de la paie et des virements la mise jour du rfrentiel rglementaire rgles de paie lingnierie pdagogique catalogues de formation linscription aux formations la ralisation des formations le recrutement la ralisation de la communication de lintranet Il est important de bien redfinir les rles et responsabilits afin de piloter des processus de bout en bout entre les fournisseurs et leur client

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 176 Lun des points de proccupation reste la consolidation de lensemble des informations externes ou internes de faon ce que les tableaux de bord RH grent aussi les informations stockes par les fournisseurs Les nouvelles architectures sont intressantes sous cet angle 7 Notion dERM Employee Relationship Management Ce concept est calqu sur la notion de CRM et met le salari au centre du systme Il apporte au SIRH des fonctionnalits propres valoriser le quotcapital humainquot Il cherche des critres mesurables pour dfinir la comptence lvolution et la performance des individus Il vise satisfaire au mieux les souhaits de chacun horaires congs volution professionnelle 8 La GTA Gestion des Temps et de lActivit Gestion du temps de prsence 35 heures heures supplmentaires repos compensateurs temps partiel sont au menu de la GTA qui peut assurer aussi le contrle des badgeuses et autres pointeuses modernes Les systmes les plus avancs savent aussi grer les plannings et assurer le dcoupage des tches et loptimisation des postes de travail 9 Comment russir son SIRH Au travers de ce dossier on aura compris que lapproche processus puis SIRH est la fois une ncessit pour les DRH et un risque Pour russir son SIRH le DRH aura soin de simpliquer dans la dfinition de ses objectifs stratgiques et leur dclinaison dans les principaux processus de la DRH Ensuite il devra soigneusement rflchir aux responsabilits affecter et aux autorisations daccs aux informations quil faudra maintenir Cette approche processus doit tre pilote sans attendre le SIRH cest--dire dfinir des objectifs des indicateurs de mesure et une dmarche damlioration PDCA Mme si les indicateurs sont peu prcis la culture mme de la mesure et de lamlioration doit tre gnralise Le projet devient ensuite un projet de dploiement dERP avec ses ateliers de rflexion les spcifications fonctionnelles le choix de progiciel et ventuellement de quelques produits de niche interfacer Enfin formation communication et conduite du changement restent des conditions de russite essentielles Ds lors que la rglementation sociale devient complexe comme en France le choix du progiciel de paie devient critique et il est fortement dconseill dinnover En revanche de nombreux grands comptes ont dissoci la gestion administrative y compris la paie de la GRH

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 177 Conclusion Le SIRH fournit les donnes ncessaires pour lidentification la traabilit et la vrification des ressources humaines travers ce systme dinformation cest une grande part des processus de pilotage de lentreprise dont on peut analyser et mesurer lefficacit et la pertinence Dautant plus que ce systme dinformation constitue souvent la seule trace concrte du fonctionnel rel Aussi la capacit du SIRH bien fonctionner doit intgrer sa capacit bien voluer des comptences adaptes aux nouvelles technologies lanticipation stratgique des besoins de lentreprise et des volutions des technologies informatiques etc sont autant de cls influenant la capacit de progrs du systme dinformation et donc son efficacit court et moyen termes Lactualit de ces dernires annes a amen le lgislateur imposer aux entreprises une plus grande transparence vis--vis des employs Malgr tout cela le systme dinformation de la fonction ressources humaines reste un systme qui prsente des particularits insolites du fait de son ct humain renseignements indtermins htroclites polysmiques transitant entre de nombreux acteurs il ne faut pas donc tomber dans lutopie de linformatique La construction dun SIRH dpend plus de la volont et des intrts des dcideurs RH que de loutil informatique Aujourdhui et travers les expriences la volont qui apparat est celle de la mise en place dun systme dinformation qui accompagne les entreprises dans la gestion du quotidien et la prparation de lavenir travers une meilleure gestion de la connaissance dans lentreprise mais surtout une participation la cration de valeur de la GRH qui sappuie sur une planification long terme implique donc une rpartition du mode dadministration entre lemploy devenu acteur de son avenir professionnel et lentreprise les technologies apportant plus de transparence et jouant un rle de facilitateur da la prise de dcision

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 178 Conclusion La GRH est une vision globale des Ressources Humaines quil faut Mobiliser dvelopper sur lesquelles il faut investir Ces ressources sont les premires ressources stratgiques de lentreprise la fonction elle-mme devient majeure et Acquiert le statut de grande fonction stratgique Les mutations technologiques le ralentissement de la croissance le dveloppement de la concurrence etc ces lments ont modifi profondment la GRH cest pourquoi un renouvellement des pratiques sest avr ncessaire en quelques annes la fonction personnelle se transforme en fonction RH Ce changement dappellation est un changement de perspectives et de pratiques Face aux dfis conomiques sociaux et technologiques des annes 2000 la qualit du Management Ressources Humaines MRH est devenue un facteur cl de succs pour toute entreprise Au travers de leur management stratgique les entreprises voient les ressources humaines comme le moyen daccrotre leur comptitivit Cest le premier pas dune stratgie en les mettant en parallle avec les priorits de lentreprise afin de combler les carts entre la situation actuelle et la situation dsire Les professionnels de la fonction se mettent daccord sur trois objectifs Adquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux besoins actuels et futurs de lentreprise Intgration des objectifs de rentabilit et de dveloppement de lentreprise avec lobjectif de dveloppement des ressources humaines Optimisation des performances des ressources humaines afin de participer aux objectifs globaux

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 179 Aujourdhui les chefs dentreprises savent quune mobilisation optimale des ressources humaines donne lentreprise un avantage comptitif dtermine cette conviction et contribue lmergence de la fonction du personnel et sa transformation en ressources humaines LEXIQUE POUR LES RESSOURCES HUMAINES APPEI Association des Professionnels Pour la Promotion de lEmploi sur Internet Association qui regroupe les principaux acteurs de diffusion doffres demploi sur le web job boards Cette organisation a souhait laborer et faire respecter ses membres une charte dontologique propre au recrutement effectu via Internet face au dveloppement fulgurant de ce nouveau mdia et afin dviter des drives ou des drapages Assessment Center centre dvaluation en franais Ensemble de mthodes dvaluation en situation qui utilise diffrents moyens et outils base de simulations de travail tudes de cas jeux de rle prise de poste accompagnes dentretiens et ventuellement de tests et de questionnaires de personnalit La validit prdictive de ce type doutils est forte mais linconvnient majeur rside dans son cot et dans sa difficult de mise en oeuvre pour des candidats en poste notamment longueur de lvaluation 12 1 journe entire Abondement Versement discrtionnaire assur par lentreprise en complments des apports dun salari un plan dpargne entreprise PEE ou un compte pargne temps CET Absentisme Taux dabsences constates par rapport au temps de travail contractuel on lanalyse en fonction de ces causes maladies accidents du travail Accident du travail Accident qui se produit pendant le temps de travail ou au cours du trajet du domicile au lieu de travail dans chaque entreprise des taux de frquence et de gravit sont tablis annuellement afin den dduire les cotisations verser la caisse dassurance Accord dentreprise Convention collective dont le champ dapplication est limit une entreprise ou un sous-ensemble de celle-ci et elle est issue dune ngociation entre lemployeur et les syndicats reprsentatifs Elle traite de lemploi des conditions de travail ou des garanties sociales Amnagement du temps de travail Ensemble de mthodes qui permettent aux organisations dadapter au mieux la dure du travail en tenant compte des variations de charges et des rythmes des salaris ANACT Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail cet tablissement public dpend du Ministre de lemploi Analyse de poste Etude dun poste de travail dans ses caractristiques propres et ses relations avec les autres postes de lorganisation on repre ses missions ses activits principales sa place hirarchique et ses rseaux relationnels on value les qualifications et les savoir-faire quil faut pour loccuper Apprentissage Formations de longue dure en entreprise base sur lacquisition de connaissances par la pratique Approche client Approche consistant concevoir structurer et orienter le service des ressources humaines dune organisation pour ladapter aux besoins de la clientle constitues en particulier des cadres hirarchiques et des employs ANDCP Association Nationale des Directeurs et Cadres du Personnel elle regroupe les praticiens de la fonction Ressources Humaines elle publie une revue possde des commissions thmatiques et gre un centre de formation Avantage en nature Complments non montaires de la rmunration ils sont normalement imposables et lemployeur doit les estimer leur valeur relle mise disposition par lemployeur dun logement dune voiture Avantage sociaux Partie de la rmunration globale qui comprend les vacances les congs dhiver et les cotisations des rgimes de retraite ou dassurance se sont des complments salariaux lgrement diffrents des charges sociales Audit social Analyse dcarts entre la situation relle et ce qui tait prvu ou ncessaire dun point de vue social par exemple on peut mesurer la pertinence dune gestion des ressources humaines par rapport ses objectifs on peut en tester la conformit par rapport aux contraintes institutionnelles conventionnelles ou lgales

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 180 Annonce ou offre demploi Espace rserv dans un support presse ou autre mdia pour la diffusion dune offre demploi On y trouve le sujet de la recherche poste profil type de socitla dfinition du poste recherch et de lemploi propos ladresse du cabinet missionn auquel le CV doit tre envoy avec une rfrence On peut y mentionner ventuellement la mention dappartenance un syndicat le nom de lagence de publicit qui intervient et le nom de la Socit Annuaires des coles La plupart des coles dingnieurs de commerces et de plus en plus de troisimes cycles universitaires publient des annuaires des diplms quils envoient gnralement aux cabinets de recrutement Ces annuaires sont un bon moyen de se faire connatre des cabinets de conseils en recrutement car ils permettent ces derniers de pratiquer de lapproche directe de candidats cf ce terme Alternance Mthode pdagogique sui sappuie sur une articulation entre - des enseignements gnraux professionnels et technologiques - lacquisition dun savoir-faire par lexercice dune activit professionnelle en relation avec les enseignements requis Ces enseignements et acquisitions se droulent alternativement en entreprise et en centre de formation Lalternance est organise sous forme de partenariats entre lentreprise et ltablissement de formation Selon les cas lun ou lautre des partenaires plus rarement les deux sont matres doeuvre Une formation alterne associe le plus souvent des enseignements gnraux professionnels et technologiques dispenss dans des organismes de formation ainsi que lacquisition dun savoir-faire par lexercice en entreprise dune activit professionnelle en relation avec les enseignements reus Insertion dans la priode de transition vers la vie active de phases plus ou moins longues o le jeune est en mesure de combiner la formation apprentissage intellectuel avec une exprience pratique de travail Apprentissage Ensemble dactivits qui permettent une personne dacqurir ou dapprofondir des connaissances thoriques et pratiques ou de dvelopper des aptitudes Lapprentissage est une forme dducation alterne Il a pour but de donner des jeunes travailleurs ayant satisfait lobligation scolaire une formation gnrale thorique et pratique en vue de lobtention dune qualification professionnelle sanctionne par un diplme de lenseignement professionnel ou technologique du second degr ou du suprieur ou un ou plusieurs titres homologus Analyse de besoin de formation Dmarche permettant de dfinir des besoins de formation voir besoin de formation Acquis Ensemble des savoirs et savoir-faire dont une personne manifeste la matrise dans une activit professionnelle sociale ou de formation Les acquis exigs pour suivre une formation constituent les pr-requis Action de formation Processus mis en oeuvre dans un temps dtermin pour permettre datteindre les objectifs pdagogiques de la formation Au sens lgal les actions de formation finances par les employeurs se droulent conformment un programme Celui-ci tabli en fonction dobjectifs pdagogiques pralablement dtermins prcise les moyens pdagogiques et dencadrement mis en oeuvre et dfinit un dispositif permettant de suivre lexcution de ce programme et den apprcier les rsultats Attestation de stage Document crit remis au stagiaire qui certifie sa participation une formation Autoformation Lautoformation est un mode de formation individuelle dans lequel lindividu apprend par lui-mme Cette modalit de la formation ou plutt de lapprentissage est gouverne par plusieurs principes lindividu dtermine lui-mme ses objectifs ventuellement avec le conseil de linstitution ou dues formateurs lindividu construit lui-mme son parcours de formation ventuellement avec le conseil dues formateurs lindividu choisit lui-mme ses ressources et mthodes pdagogiques ventuellement parmi une offre de linstitution ou dues formateurs B

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 181 Bilan de Comptences Le bilan de comptences ouvert aux salaris partir de 2 ans danciennet aide faire le point tant au niveau des comptences professionnelles que personnelles Un bilan stend parfois sur plusieurs semaines et va bien Broker courtier en anglais Socit de recrutement dorigine anglo-saxonne prnant lapratique contractuelle du contingency cf ce terme et dont lactivit se limite du sourcing cet autre terme cest dire une simple prestation de quotvente de cvsquot activit de recrutement faible valeur ajoute La notion fondamentale de conseil quil soit dirig vers les entreprises ou vers les candidats est totalement absente du mtier du courtier ou broker la diffrence du mtier du conseil en recrutement Seuls les critres de rapidit et de disponibilit des candidats importent dans le service procur par le broker On peut comparer sur de nombreux aspects son activit celle des entreprises dintrim la diffrence que les agences dintrim rencontrent gnralement leurs intrimaires Il est en quelque sorte une entreprise dintrim spcialise dans les fonctions et comptences souvent informatiques Bilan social Document annuel qui fait le point sur les principales donnes sociales selon des critres lgaux Le formalisme nest pas obligatoire mais la prsence de 7 grands chapitres est obligatoire emplois rmunrations conditions dhygine et de scurit autres conditions de travail relations professionnelles formation et autres conditions de vie Ce document est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salaris C Capacit Ensemble des dispositions et dacquis constats chez un individu gnralement formuls par lexpression tre capable de Une capacit reprsente la possibilit de russite dans lexcution dune tche ou lexercice dune profession Elle peut tre objet dune valuation directe sous rserve dune volont de mise en oeuvre de la part de celui dont on veut apprcier la capacit Comptence professionnelle Mise en oeuvre en situation professionnelle de capacits qui permettent dexercer convenablement une fonction ou une activit La comptence vise un savoir-faire en situation relatif une situation dtermine La notion de quotcomptences transfrablesquot traduit lide de comptences susceptibles de sappliquer des domaines des contenus des tches des situations varies et celle dune organisation le plus souvent hirarchise des comptences de lindividu certaines tant considres comme drives de comptences plus gnrales Lexercice dun emploi exige lutilisation sinon la matrise de comptences de plus en plus complexes et surtout de plus en plus nombreuses Aussi cette notion est-elle ncessairement utiliser au pluriel lorsquelle sert caractriser un emploi il nexiste pas une comptence mais des comptences Pour dfinir le terme le CEREQ prend en compte trois rubriques celle des savoirs des savoir-faire et celle des savoir-tre La comptence est insparable de laction et elle ne peut tre vritablement apprhende quau travers de lactivit par laquelle elle sexprime et dont elle permet la ralisation Elle est toujours quotcomptence agirquot et na de sens que par rapport au but que poursuit laction Autrement dit la comptence se rapporte autant des situations professionnelles qu des qualits individuelles et lon ne peut valablement valuer les secondes sans avoir une connaissance des premires Toute comptence combine de faon dynamique les diffrents lments qui la constituent des savoirs des savoir-faire des types de raisonnement des capacits relationnelles En considration de ces deux caractristiques on peut convenir dappeler comptence un ensemble de connaissances de capacits daction et de comportements structur en fonction dun but dans un type de situations donnes A contrario ni les aptitudes gnrales individuelles ni les diplmes dtenus ne sont des comptences Comptences formation initiale formation continue expriences Cabinet de conseil en recrutement ou conseil en recrutement Entreprise de services compose dun ou plusieurs consultants dont le rle est de conseiller lentreprise cliente dans sa stratgie de recrutement Le conseil en recrutement stend donc de laide la dfinition du postedu conseil en structure jusqu la dfinition du profil recherch et la prsentation du candidat adquat Il nest pas rare dassister les deux parties dans la phase finale de ngociation durant la priode dessai voire sur du long terme Un conseil en recrutement offre toujours une garantie dite de bonne fin Conseil en formation Activit mene par un prestataire personne ou organisme extrieur la structure dans laquelle il intervient Il propose une stratgie de formation en tenant compte de la politique gnrale de lentreprise dfinition des besoins laboration du plan ou ventuellement dune action et valuation des effets

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 182 Candidat Cest selon le cabinet de recrutement la personne la plus proche du profil recherch par lentreprise cliente Pour un poste on prsente gnralement 3 5 candidats mais cela peut varier en fonction de la difficult du poste et de la raret du profil du candidat Candidathque Nologisme synonyme de cvthque En gnral site web mis en place et commercialis par les job boarders en direction dentreprises et de cabinets de recrutement Ces vastes bases de donnes regroupent les cvs de candidats permettant aux recruteurs deffectuer des recherches multi-critres lintrieur des candidatures dans le cadre de leur sourcing voir ce terme Dans le cadre de bases de donnes internes aux entreprises et aux cabinets de recrutement on parle plutt de vivier de candidats ou de fichiers candidats Charge de recherche ou assistante de recherche La mission principale des chargs de recherche est didentifier les candidats potentiels correspondant un profil de poste recherch Une fois le candidat identifi notamment grce aux annuaires des coles on lui prsente le poste et sil est intress et comptent il rencontre le consultant charg de la mission de recrutement au cours dun entretien Le charg de recherche a un rle cl lors dune mission dapproche directe car cest lui qui identifie les candidats quotciblesquot Charte Qualit Ensemble de principes de qualit qui doivent tre suivis par les adhrents un systme de qualification Cursus ou parcours de formation Itinraire organis dacquisition de connaissances Il comporte des valuations et peut dboucher sur une validation Chasseur de ttes head hunter en anglais Cabinet de recrutement spcialis dans la mthode dapproche directe de candidats pas dannonces demploi diffuses appele galement quotchassequot ou quothead huntingquot en anglais CNIL Commission Nationale Informatique et Liberts Rgit le fonctionnement des fichiers dans le cadre du recrutement et a apport deux recommandations relatives la collecte et au traitement dinformations nominatives lors doprations de conseil en recrutement 1985 2002 Coach Consultant qui pratique le coaching voir ce terme Coaching Accompagnement personnalis la carte de dirigeants et de cadres moyens ou suprieurs Consultant Il est au centre dune mission de recrutement Suivant les cabinets de recrutement ses missions varient mais de manire gnrale il a un rle commercial de conseils dvaluation du besoin de recherche des candidats et dvaluation de ces derniers Son exprience sa sensibilit professionnelle ses qualits humaines et sa finesse de jugement sont autant de facteurs dterminants pour la russite dune mission de recrutement Contingency Pratique commerciale de recrutement signifiant que dune part le paiement des honoraires est conditionn par lembauche effective de lun des candidats prsents pas de paiements dacomptes et que dautre part la recherche nest pas exclusive inexistence dun contrat dexclusivit sign avec un cabinet et donc que plusieurs cabinets sont en gnral missionns et mis en concurrence sur un mme poste pourvoir quotQue le plus rapide gagnequot pourrait tre la devise du Contingency Cette pratique qui se veut constituer une obligation de rsultats totalement illusoire tant donn les acteurs en prsence et la nature immatrielle du service mis en oeuvre possde le double inconvnient majeur de sopposer au principe fondateur de lobligation de moyens ce terme du cabinet en anglais Retainer et de bafouer les rgles les plus lmentaires de dontologie et de confidentialit inhrentes la profession Le contingency est rprouv et combattu avec vigueur par le syndicat SYNTEC de par les nombreuses drives intrinsques quil met en oeuvre CSNCR Chambre Syndicale Nationale des Conseils en Recrutement Syndicat du Recrutement quia fusionn avec Syntec Conseil en 1998

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 183 CV Curriculum vit en latin Comme son nom lindique le CV rcapitule votre parcours professionnel Cl essentielle pour dcrocher un entretien il doit de prfrence tre accompagn dune lettte de motivation mme si cette pratique a malheureusement tendance se perdre de nos jours avec lexplosion des e-candidatures et du web Il peut tre prsent de faon chronologique ou mieux encore antchronologique en partant de lexprience la plus rcente vers la plus ancienne Cvthque Nologisme synonyme de candidathque ce dernier terme Cadres Notion trs franaise utilise par les entreprises les conventions collectives et la jurisprudence mais sans dispositions lgales officielles quotEtre cadrequot correspond un statut plus qu un type de responsabilit Cercle de qualit Nouvelle conception de la gestion fonde sur le principe selon lequel la main duvre constitue la ressource la plus prcieuse dune entreprise Le cercle de qualit est un groupe restreint demploys volontaires effectuant des tches similaires et qui se runissent rgulirement avec leur superviseur pour rsoudre des problmes lis au travail comme la qualit du travail lamlioration du rendement ou la scurit du travail Classification Hirarchisation des postes et des emplois partir dune mthode propre lorganisation ou sa branche dactivit On lutilise pour la fixation des niveaux de rmunration pour larticulation des pouvoirs oprationnels lis aux postes et pour ltablissement des filires promotionnelles CHSCT Comit dhygine de scurit et des conditions de travail obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris il est charg dassocier le personnel aux actions de prvention des risques professionnels et damlioration des conditions de travail Contrat de qualification Contrat qui permet des jeunes de 16 25 ans dacqurir une qualification professionnelle sanctionne par un diplme de lenseignement professionnel ou technologique ou reconnu dans les classifications des conventions collectives pour une dure de 6 24 mois CIF Droit individuel auquel a accs tout salari ayant au moins deux ans danciennet en tant que salari et un an dans lentreprise Il permet au salari qui en fait la demande de suivre sur son temps de travail la formation de son choix indpendamment de lapprciation de lemployeur Comit dentreprise Obligation dans les entreprises de plus de 50 salaris Il vise permettre lexpression collective des salaris et donc une prise en compte permanente de leurs intrts dans les dcisions qui touchent la gestion aux volutions conomiques et financires lorganisation du travail la formation professionnelle ou aux techniques de production Il a des attributions dordre conomique et professionnel rle consultatif et des attributions dordre culturel et social Comptences Capacits professionnelles des salaris envisages par rapport au poste occup ou au potentiel disponible pour dautres emplois oprationnels elles se composent avec des savoirs savoir-faire et des traits de personnalit elles ont des aspects techniques relationnels et conceptuels Congs pays Les salaris ont droit aux congs annuels pays partir dun mois de travail effectif chez le mme employeur de lanne de rfrence en gnral du 1er juin de lanne N au 31 mai de lanne N1 sauf clauses plus favorables les congs correspondent deux jours et demis ouvrables par mois travaill il nest pas possible de prendre plus de 24 jours ouvrables conscutifs Conseil de prudhommes Tribunal effectif charg de trancher les diffrents professionnels et individuels lis aux contrats de travail il est compos paritairement de reprsentants des salaris et des employeurs Contrat de travail Accord conclu entre lemploy et lemployeur prcisant certaines des conditions dembauche tel que le salaire les heures et la nature du travail Trois lments constituent un tel contrat la prestation de travail une contre partie financire et une subordination juridique Convention Collective Accord entre syndicats demployeurs et de salaris il porte sur lemploi les conditions de travail et les garanties sociales son champ dapplication peut tre national ou dpartemental et intresser peu ou beaucoup de professions les conventions les plus frquentes sont celles dites professionnelles qui impliquent toutes les entreprises dun mme secteur dactivit en principe elles ne lient que les employeurs affilis aux organisations signataires ou ayant adhr mais un arrt ministriel peut en tendre lapplication il en rend alors les dispositions obligatoires pour tous les employeurs entrant dans leur champ dapplication professionnel ou territorial enfin il est possible quot dlargir quot les conventions en les rendant applicables dans dautres secteurs ou territoires que ceux pour lesquels elles avaient t conues initialement Culture dentreprise Ensemble des valeurs des normes et des principes dfinissant une organisation et des relations que celle-ci entretient avec ses employs D

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 184 Dfinition de poste Ensemble des missions principales et secondaires qui sont affectes un mtier dans lentreprise La dfinition du poste permet de dfinir le profil requis tant sur le plan des comptences que sur celui de la personnalit Demande demploi Ensemble des lments exprimant la recherche dun emploi par un candidat Classiquement la demande demploi est compose dune la lettre de motivation et dun CV Dontologie Ensemble des devoirs et des rgles quimpose des professionnels lexercice de leur mtier Voir aussi charte de dontologie DRH Directeur des Ressources Humaines Fonction de lentreprise qui englobe le plus souvent la gestion du personnel paye dclarations effectifs administration du personnel la formation les relations sociales et syndicales la gestion des carrires la communication interne etou externe Cette fonction tant trs proche de lactualit de lemploi diffrents projets sy rattachent comme par exemple les 35 heures Le poste de D R H est gnralement rattach la direction gnrale et est en troite relation avec les autres services de lentreprise DMMO Dclaration Mensuelle de Main duvre cette dclaration est obligatoire et rclame par la DDTEFP Direction Dpartementale du Travail de lEmploi et de la Formation Professionnelle Dlgus du personnel A partir de 11 salaris ils prsentent lemployeur toutes les rclamations individuelles et collectives relatives aux conditions de travail aux salaires et lapplication du statut du personnel Ils peuvent saisir linspection du travail de toutes les plaintes et observations lies au non-respect des prescriptions lgales et rglementaires dans les limites de son domaine de contrle En cas dabsence des comits dentreprise ou dhygine et de scurit ils peuvent en exercer les missions Dlgus syndicaux A partir de 50 salaris ils reprsentent leur syndicat auprs du chef dentreprise En pratique ils participent la mission revendicative des syndicats cest--dire des actions visant la modification du statut des salaris Ils dirigent laction syndicale et participent comme tels aux ngociations collectives dentreprise E e-candidature Par analogie avec le e-business et le e-mail abrviation de candidature lectronique effectue via une messagerie internet Le courrier lectronique doit tre constitu dun message dintroduction et dun objet prcis ex candidature pour le poste X rfrence Y dune pice jointe zippe ou non au format word doc ou rtf ou pdf acrobat comportant le cv et le cas chant la lettre de motivation Les e-candidatures doivent tre lgres idalement moins de 300 Ko afin que le recruteur qui ne dispose pas dune connexion internet haut dbit ADSL LS Cble ne mette pas 1 heure tlcharger votre dossier cela pourrait le rendre nerveux Entretien de recrutement Lentretien est le moment o le candidat un poste et lemployeur ou un intermdiaire tel que le conseil en recrutement se rencontrent Le candidat doit mettre en avant son exprience ses comptences et sa personnalit travers la description de son parcours professionnel Lemployeur ou le consultant du cabinet dirige lentretien et value le candidat Il existe diffrentes techniques dentretiens les plus connues sont les entretiens directifs semi-directifs non directifs et il existe aussi diffrentes techniques dvaluations coute active tests questionnaires PNL assessment center thique Rflexion et mise en pratique de principes qui doivent guider la vie humaine Cest un art de la bonne conduite dans la vie prive comme dans les affaires Les entreprises ont aujourdhui compris lintrt de concilier lefficacit conomique et le respect de certaines rgles lies une thique Lapparition sur les marchs financiers de fonds thiques en est une manifestation et une preuve irrfutable Effet de Noria Allgement de la masse salariale effectif constant qui sexplique par le remplacement de collaborateurs anciens par dautres plus jeunes dont la rmunration est sensiblement infrieure Effet de report Impact sur la masse salariale dune anne de dcisions daugmentation prises au cours de lanne prcdente Effet de structure Impact sur la masse salariale de lvolution de la structure des qualifications dans lentreprise Effet GVT Glissement-Vieillesse-Technicit il rsume un ensemble deffets pouvant influencer lvolution de la masse salariale le glissement rsulte des promotions individuelles changement dchelon dcides par lentreprise

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 185 le vieillissement augmentation de la rmunration due lanciennet des agents passage automatique dun chelon lautre Lampleur et limpact de leffet vieillissement dpendent de la pyramide des ges la technicit elle provient de laugmentation de la rmunration des salaris accdant une qualification suprieure lvation du niveau requis dans recrutement formation valide concours Employabilit Elle est constitue dun bagage dexpriences de volont danticipation et dautonomie elle se construit dans la dure sur la base de 4 facteurs des savoir-faire valids et exercs lapprentissage du changement la capacit identifier et anticiper un projet professionnel et un niveau de rmunration et davantages sociaux acceptables Ce concept permet de responsabiliser la fois le salari et lentreprise dans la constitution et le dveloppement de lemployabilit Empowerment Redfinition du partage du pouvoir et de lautorit donnant des responsabilits et les moyens den prendre tous ceux qui contribuent la cration de valeur Ergonomie Science qui tudie ladaptation des emplois et des conditions de travail aux caractristiques de lhomme en gnral ou selon les types de personnalit elle peut tre prventive lorsquelle intervient avant les choix techniques ou correctifs quand elle ramnage au mieux les fonctionnements existants Ethique Rgles de conduite associes un systme de valeurs et jugeant de ce qui est bien ou mal dans un domaine daction particulier Evaluation de la formation Action dapprcier laide de critres dfinis pralablement latteinte des objectifs pdagogiques et de formation dune action de formation Cette valuation peut tre faite des temps diffrents par des acteurs diffrents stagiaire formateur entreprise cliente On distingue par exemple lvaluation de satisfaction lvaluation du contenu de laction de formation lvaluation des acquis et lvaluation des transferts ventuels en situation de travail f Flexibilit Concerne quatre lments de flexibilisation lemploi embauche licenciement CDD intrim stage le temps de travail ARTT les hommes mobilit gographique ou fonctionnelle acquisition permanente des comptences polyvalence lorganisation Formation professionnelle continue Ensemble des actions et des dispositifs pdagogiques permettant aux individus pendant leur vie de travail de dvelopper ou de faire voluer leurs comptences professionnelles Formationcontinue Processus damlioration ou dacquisition au-del de la formation initiale des connaissances des savoir-faire de la culture et des comptences personnelles ou professionnelles On note souvent dans lusage le terme formation permanente comme quivalent de formation continue La formation initiale se distingue de la formation continue qui sadresse des jeunes ou des adultes dj engags dans la vie professionnelle ou en Formation initiale Ensemble des connaissances acquises en principe avant lentre dans la vie active en tant qulve tudiant ou apprenti Peut comprendre des enseignements gnraux et dans certains cas de la formation professionnelle Formation inter-entreprises Formation qui regroupe des salaris de diverses entreprises dans une mme action de formation Formation intra-entreprise Enseignement qui regroupe les salaris dune mme entreprise dans une mme action Elle peut tre dispense soit par des personnes de lentreprise soit par des dispensateurs de formation AFNOR G Garantie de bonne fin Cest la dure pendant laquelle le cabinet de recrutement sengage reprendre la mission gratuitement si le candidat venait quitter son employeur Elle varie entre 3 mois et 1 an voire 2 ans pour les postes de cadres dirigeants en fonction des cabinets et du type de poste Golden parachute parachute en or en franais Ensemble de conditions financires de sortie ngocies ds la signature du contrat de travail afin de prciser les conditions auxquelles sera soumis le candidat frachement recrut le plus souvent un cadre suprieur ou un Dirigeant en cas de licenciement Ces indemnits prdfinies peuvent ainsi reprsenter jusqu 2 ans de salaires primes incluses Gestion des carrires Rflexion prospective pour permettre aux salaris une succession de postes qui conviennent leur volution Cest laspect personnalis de la gestion prvisionnelle des emplois

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 186 Gestion prvisionnelle des emplois Ensemble des mthodes et de pratiques organisationnelles permettant de prvoir les besoins en effectifs et en qualifications dans un avenir dtermin de rpondre ces besoins en tenant compte de lexistant et de son volution probable si rien nest fait dintgrer dans lanalyse des enjeux des salaris eux-mmes lenvironnement social et les contraintes de dlais I Identification ou sourcing en anglais Technique utilise dans lapproche directe afin didentifier au sein de plusieurs entreprises non clientes du cabinet mais le plus souvent concurrentes du client du cabinet les candidats ayant des responsabilits les plus proches possibles de celles recherches Le charg de recherche procde par identification Il est lacteur principal en amont des entretiens de recrutement et sans lui le consultant naurait pas ou trs peu dentretiens Il fournit en quelque sorte la matire premire au consultant charg de lvaluation des candidats Inspection du travail Corps de fonctionnaires assurant le respect de la lgislation du travail Les inspecteurs peuvent entrer tout moment dans les tablissements soumis leur contrle et y faire leurs observations remarques ou constats dinfraction Ils ont accs tous les livres registres et documents prvus par la loi On ne peut leur faire obstacle sauf se mettre en position dlictueuse Intressement Consiste en la possibilit pour une entreprise de donner aux salaris un supplment de revenu ou une possibilit dpargne en les intressant aux performances de lentreprise Systme facultatif il est ouvert aux entreprises de toute taille et prend la forme dun accord contractuel conclu pour une dure de trois ans minimum La rpartition de lintressement pourra tre effectue entre les salaris en fonction de critres diffrents selon les catgories de salaris ou les units de travail Ingnierie de la formation Ensemble de dmarches mthodologiques cohrentes qui sappliquent la conception de systmes dactions et de dispositifs de formation pour atteindre efficacement lobjectif fix Lingnierie de formation peut comprendre lanalyse de la demande des besoins de formation le diagnostic la conception du projet formatif les moyens mis en oeuvre la coordination et le contrle de sa mise en oeuvre ainsi que lvaluation de la formation J Job board tableau demplois en franais Site portail demploi et de recrutement support de diffusion doffres demploi Cadremploi Monster emailjob Il en existe plusieurs dizaines en France gnralistes ou spcialiss par grands secteurs dactivits Conseil Htellerie BTP Luxe ou par grandes fonctions de lentreprise Vente Marketing Informatique RH Production Achats Les plus importants acteurs ont cr une Association nomme APPEI ce terme est mis en place une charte de bonne conduite destination de leurs membres l Licenciement Rupture dun contrat de travail sur linitiative de lemployeur Les causes en sont conomiques personnelles ou disciplinaires avec des rgles daction diffrentes selon les cas Cest le conseil de prudhommes qui a la comptence dapprcier la rgularit des procdures et la lgitimit des motifs invoqus M Masse salariale Ensemble des rmunrations directes incluant les salaires appointements primes et gratification indemnits et avantages divers supplment familial et commissions Management participatif Ensemble de dmarches visant ce que les salaris puissent prendre des initiatives et des responsabilits dans le cadre de leur travail il na de sens que si lorganisation des tches et la technologie permettent un minimum dautonomie il na de porte que si lencadrement dlgue son pouvoir de contrle et offre une participation relle aux dcisions utiles Mission Une entreprise le client confie un cabinet de recrutement une mission Il sagit de la recherche de candidats dfinition dun profil pour une fonction donne dfinition de poste via une mthodologie prcise annonce chasse approche mixte

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 187 Mouton 5 ou 6 pattes Candidat fantasm par dfinition extrmement rare voire inexistantparce que le profil se rfre une production imaginaire et irraliste de la part du recruteur ou parce que le profil colle trop strictement celui de lancien titulaire du poste recherche dun clone Bien souvent les critres de recrutement sont pr-tablis et ne tiennent pas compte des comptences strictement ncessaires la tenue du poste facteurs cls de succs Exemple on demande un candidat langlais courant alors que son poste ne ncessite pas dutiliser cette langue N Norme Document de rfrence qui apporte des rponses des questions organisationnelles techniques commerciales et dontologiques Elle est dapplication volontaire et contractuelle par le cabinet de recrutement Niveau de formation Position hirarchique dun diplme dun titre homologu ou dune formation dans une nomenclature Niveau Dfinition I Personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de niveau gal ou suprieur celui de la licence ou des coles dingnieurs II Personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation dun niveau comparable celui de la licence ou de la matrise III Personnel occupant des emplois exigeant normalement une formation de niveau de brevet de technicien suprieur ou du diplme des instituts universitaires de technologie et de fin de premier cycle de lenseignement suprieur IV Personnel occupant des emplois de matrise ou possdant une qualification dun niveau quivalent celui du baccalaurat technique ou de technicien et du brevet de technicien V Personnel occupant des emplois exigeant normalement un niveau de formation quivalent celui du brevet dtudes professionnelles BEP et du certificat daptitude professionnelle CAP V bis Personnel occupant des emplois supposant une formation courte dune dure maximale dun an conduisant au certificat dducation professionnel ou toute autre attestation de mme nature VI Personnel occupant des emplois nexigeant pas de formation allant au-del de la fin de la scolarit obligatoire O Obligation de moyens Signifie que les honoraires du conseil ne sont pas conditionns parlembauche de lun des candidats prsents Le cabinet touchera une partie ou la totalit des honoraires de la mission confie calcule selon le stade davancement de son travail Dans le pire des cas extrme lentreprise qui recrute aura rgl les 23 des honoraires sans avoir procd pour autant au recrutement en question si par exemple la collaboration avec le conseil en recrutement est interrompue dun commun accord ou linitiative du client En effet le rglement des honoraires se fait gnralement par tiers et reste d au cabinet en fonction de ltat davancement de la mission 13 du montant des honoraires est d la signature du contrat de conseil en recrutement ralis en exclusivit13 du montant des honoraires est d la premire prsentation des candidats approchsLe solde dernier tiers des honoraires est d la date de signature du contrat de travail du candidat recrut Obligation de rsultats Dans le secteur du Conseil en gnral sauf dans celui du Recrutement signifie que le conseil doit remplir un certain nombre dobjectifs quantifiables et qualitatifs sil veut toucher la totalit de ses honoraires Ainsi des pnalits de retard sont en gnral prvues lorsquun projet informatique par exemple drape dans le temps engagements de qualit de cot et de dlais Dans le domaine spcifique du conseil en recrutement il ne peut exister de telle obligation car la dcision ultime de recruter nappartient pas au cabinet de conseil mais bien lentreprise et au candidat lui-mme

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 188 Le cabinet nest quun intermdiaire et un facilitateur En revanche les parties en prsence peuvent prvoir des engagements partiels de rsultats lis certains paramtres de la mission exemple dlai de premire prsentation des candidats Offre demploi Une offre demploi est compose dun descriptif prsentant lemployeur lintitul du poste la dfinition du poste la dfinition du profil recherch une rfrence et une adresse de rponse email le plus souvent Une offre demploi peut tre diffuse en interne dans lentreprise qui recrute dans la presse sur le web sur le minitel auprs des associations danciens lves AAE dans certaines missions de tlvision lAPEC lANPE Outplacement Dans le cadre dun dpart licenciement conomique par exemple dun ou plusieurs salaris dune entreprise celle-ci ou le salari aprs ngociation peuvent engager une procdure doutplacement Elle consiste faire avec laide dun cabinet spcialis un bilan professionnel et personnel bilan de comptences et dfinition du projet professionnel bilan et conseil dans sa stratgie de recherche techniques de recherche demploi soutien psychologiquesoutien logistique entretiens de groupe afin que le salari en partance puisse se repositionner favorablement sur le march du travail Le cabinet doutplacement a pour objectif daccompagner et de reclasser le maximum de salaris possible en un minimum de temps En gnral cest lentreprise qui finance cette prestation ou co-financement selon les cas Cette mission se prolonge gnralement jusqu ce que le bnficiaire ait retrouv une nouvelle activit stable P Profil Le quotprofilquot est lensemble des comptences professionnelles et des aptitudes personnelles requises afin de correspondre la dfinition du poste pourvoir tel que dfini par lentreprise ou par le cabinet conseil en recrutement ou par les 2 Participation Priphrique lgal du salaire instaur avec lide dassociation travailcapital et le partage des fruits de lexpansion Elle est obligatoire pour toutes les entreprises de plus de cinquante salaris ralisant un bnfice net dpassant 5 de leurs capitaux propres La dure de laccord est de un an ou plus dans ce cas celui-ci est renouvel par accord tacite de reconduction Elle se calcule sur la base dune fraction des bnfices partir de la formule R 12 B- 5C100 SVA R rserve spciale de participation B bnfice net fiscal C capitaux propres S masse des salaires bruts VA valeur ajoute Les sommes de lintrt sont le plus souvent bloques pendant cinq ans et sont redistribues en gnral proportionnellement au salaire brut Plan dEpargne dEntreprise PEE Systme dpargne collectif ouvrant aux salaris la facult de participer avec laide de lentreprise la constitution de valeurs mobilires Le PEE est un plan dpargne facultatif ouvert auprs de lentreprise sur lequel le salari peut verser les primes de participation et dintressement il permet en outre des versements libres des salaris et un abondement de lentreprise Les sommes ainsi pargnes sont bloques au minimum pendant cinq ans Plan de Formation Recouvre lensemble des actions de formation ou de bilan de comptences quune entreprise peut mettre en uvre est sous lautorit de lemployeur Plan de formation de lentreprise Document finalis par la direction dune entreprise afin de prvoir mettre en oeuvre et valuer la formation de son personnel pour une priode donne Il recense et hirarchise les actions de formation qui seront organises pour le personnel de lentreprise Il indique les publics viss le budget et les rsultats attendus Prrequis Acquis prliminaires ncessaires pour suivre efficacement une formation dtermine Programme de formation Descriptif crit et dtaill des contenus de formation planifis Il respecte une progression pdagogique lie aux objectifs de formation atteindre

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 189 q Qualification De faon gnrale on peut dfinir la qualification comme lensemble des connaissances des aptitudes et des expriences que requiert lexercice dun emploi dtermin on parle dans ce cas de qualification dun emploi dun poste de travail ou quest susceptible de mettre en oeuvre un individu il sagit dans ce cas dune qualification individuelle Il importe donc bien de distinguer ces deux dimensions car un individu possdant une certaine qualification un CAP par exemple peut tre amen occuper un emploi correspondant une autre qualification et donc rmunr en fonction de cette autre qualification La notion de qualification doit tre entendue au sens large loin de se rduire au savoir technique mis en oeuvre dans le procs de travail elle ne se spare pas de la question du statut et des conditions sociales du travail Il convient donc de distinguer les qualifications relles et les qualifications conventionnelles des carts sensibles apparaissent entre ces deux ralits Il convient de distinguer la qualification acquise par la formation atteste par la formation dun diplme ou dun examen la qualification du poste de travail dfinie dune faon ngocie ou non dans la branche ou lentreprise la qualification de chaque personne comprise comme capacit individuelle opratoire pour occuper un poste de travail Exemples Une formation qualifiante est valide par un diplme ou un titre Une formation qualifiante peut ouvrir droit une catgorie de rmunration dans le cadre dune convention collective sans tre valide par un diplme R Recrutement par annonce Dans cette dmarche le cabinet conseil recommande de concevoir et dutiliser une annonce doffre demploi Cette annonce dfinit la nature de la mission en quelques lignes une fraction de page ou une page entire selon les cas Diffuses dans des journaux de la presse nationale rgionale internationale ou professionnelle qui sen sont fait une spcialit ces annonces sont souvent rediffuses sur Minitel et internet Cette technique de recrutement est utilise pour tous types de postes employs cadres moyens et cadres dirigeants ainsi que pour des postes spcifiques dans lentreprise Elle convient particulirement lorsque la population potentielle de candidats est large Recrutement Processus par lequel on attire et slectionne des candidats par rapport un poste de travail disponible Recrutement par approche directe head hunting en anglais Appel communment quotchasse de ttequot ou quotsearchquot cette mthode consiste sur la base dun profil bien dfini aller chercher directement le candidat l o il se trouve Il sagit de procder avec un maximum de perspicacit de discrtion de technique et dargumentation afin de convaincre un candidat qui nest pas ncessairement quot demandeur quot dun changement dans son parcours Lapproche directe est quasiment indispensable dans les cas o les candidats potentiels sont peu nombreux ou trs sollicits Cest le cas bien entendu des dirigeants dentreprises et des cadres suprieurs mais cest galement le cas de professions rares et trs spcialises ou de missions propos desquelles le march est pauvre par exemple les comptences informatiques et plus particulirement celles lies aux progiciels de gestion forte valeur ajoute Recrutement par approche mixte Synthse des 2 approches annonces et chasse de ttes dcrites ci-dessus Cette approche se veut pragmatique et la plus efficace en termes de ractivit car elle cumule les avantages des 2 approches en question Ressources humaines Service de lentreprise dirig par le Directeur des Ressources Humaines ou parfois par le Directeur Gnral ou le Directeur Administratif et Financier dans les petites structures et qui a pour responsabilits la gestion du personnel paye dclarations sociales effectifs administration du personnel la formation les relations sociales et syndicales la gestion des carrires et des comptences la communication interne etou externe les systmes dinformations Ressources Humaines SIRH Rmunrations Elments montaires ou matriels qui servent rtribuer les salaris en contrepartie de leurs activits professionnelles S SIRH Systme dinformations Ressources Humaines Systme informatique ensemble dapplications ddi aux problmatiques de gestion interne de la DRH savoir la formation la paye le recrutement la gestion des comptences la communication interne Les diteurs les plus importants spcialiss dans ce domaine sont IBM HR ACCESS SAP R3 module HR et ESSPeoplesoft HRMS SOPRA PLEIADES

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 190 Sourcing identification en franais Processus ayant pour objectif didentifier des candidats correspondant aux profils recherchs par le client Lidentification est la fois un processus interne recherches multi-critres au sein du vivier de candidats bases de donnes internes annuaires des coles et externe phoning par les chargs de recherche recherche sur le web accs des candidathques et des cvthques Ce sourcing indispensable est en gnral effectu par les assistants ou chargs de recherche lorsque ces derniers existent ou encore le cas chant par les consultants en recrutement eux-mmes qui grent alors lensemble du processus de recrutement SYNTEC Syndicat professionnel des acteurs du Conseil Management SI Recrutement Stratgie Marketing SYNTEC Recrutement Unique syndicat du Conseil en Recrutement en France Comprend 150 cabinets et reprsente un chiffre daffaires majoritaire de la profession Il est n de la fusion des 3 syndicats Syntec Conseil CSNCR et APROCERD qui rassemblait les cabinets de recrutement par approche directe Seuil deffectifs Nombre de salaris au-del duquel une organisation est soumise de nouvelles obligations lgales ou parafiscales ils correspondent 9 10 11 20 25 50 100 200 300 400 500 800 ou 1000 salaris SMIC Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance taux horaire minimum payer un salari ordinaire Stock option Consiste en la possibilit pour une socit de proposer la possibilit pour ses cadres de haut niveau dacheter des actions de la socit des tarifs prfrentiels trs avantageux Le tarif est fix le jour o laction est propose Le bnficiaire dispose dun dlai de cinq ans pendant lequel le prix de laction ne varie pas pour lever cette option Syndicat Association de personnes ayant pour but la protection dintrts communs dans le domaine professionnel il y a des syndicats de salaris parmi lesquels des syndicats dits reprsentatifs qui bnficient de droits spciaux lors des lections de reprsentants du personnel la CGT la CGT-FO le CFDT la CFTC et la CGC il y a des syndicats demployeurs le MEDEF ex-CNPF et la CGPME Savoir Ensemble des connaissances thoriques et pratiques Savoir-tre Terme communment employ pour dfinir un savoir-faire relationnel cest--dire des comportements et attitudes attendus dans une situation donne Savoir-faire Mise en oeuvre dun savoir et dune habilet pratique matrise dans une ralisation spcifique Session de formation Priode de formation planifie dans le temps organise pour un groupe selon des objectifs correspondant des besoins collectifs T Test Situation exprimentale standardise servant de stimulus un comportement Ce comportement est valu par comparaison statistique avec celui dautres individus placs dans la mme situation permettant ainsi de classer le sujet examin soit quantitativement soit typologiquement Certains cabinets utilisent des tests psychologiques afin dvaluer diffrentes aptitudes professionnelles Les tests et questionnaires de personnalit tels que le PAPI par exemple sont des outils fiables et pertinents daide la dcision pour le cabinet comme pour lentreprise cliente Linconvnient majeur du recours aux tests est le fait quils allongent et complexifient le processus de recrutement car leur mise en oeuvre peut prendre plusieurs heures De plus dans un contexte de lemploi favorable aux candidats loi de lOffre et de la Demande ils deviennent caducs car les candidats alors en position de force peuvent refuser de sy soumettre pour ne pas perdre leur temps Troupeau logique du Employ ici dans le sens desprit dimitation bate Reflte la tendance scuritaire actuelle qui svit en France et consistant vouloir uniformiser les profils de recrutement et faire preuve dun extrme conformisme dans les embauches Tableau de bord social Outil de gestion adapt un service ou une organisation spcifique qui permet de se reprer par rapport aux objectifs dune politique sociale grce une slection dindicateurs appropris Tltravail Qualifie les situations dans lesquelles les salaris dune seule et mme entreprise se trouvent clats dans plusieurs lieux voire travaillent dans des lieux totalement extrieurs la firme on parle de travailleurs rattachs des

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 191 tlcentres ou bureaux de voisinage de travailleurs nomades comme les commerciaux munis de portables et tlphones fax Travail domicile Cest le fait de raliser son travail domicile pour le compte dun ou plusieurs tablissements moyennant une rmunration forfaitaire Lemployeur est nomm donneur douvrage et doit accomplir diverses formalits pour permettre un contrle des conditions dexcution du travail Travail temps partiel Travail dont les horaires sont infrieurs dau moins un cinquime la dure lgale du temps de travail la directive europenne largit cette dfinition le TTP est reconnu ds lors que le temps de travail contractuel est infrieur la dure lgale du travail Les salaris temps partiel bnficient dune galit de droit avec les autres salaris mais ils interviennent au prorata de leur temps de prsence dans le calcul des seuils deffectifs la cration de postes temps partiel doit tre soumise lavis du CE le TTP ne peut tre impos un salari qui le refuse Travail temporaire Activit lie des entreprises de travail temporaire ETT cest dire dont les employeurs rmunrent des salaris pour les mettre disposition provisoire dutilisateurs les rgles de recours au travail temporaire sont les mmes que celles propres aux CDD mais la mise en uvre du travail temporaire est spcifique car elle est rgie par deux contrats distincts contrat de travail ou de mission entre lETT et le salari contrat de mise disposition entre lETT et lorganisation utilisatrice Turnover ou rotation des effectifs Mouvement dentre et de sortie du personnel dune organisation au cours dune priode donne on peut en retirer diffrents ratios qui en dcrivent la nature la structure et lintensit des turnovers excessifs ou insuffisants sont des signes de dysfonctionnements donc de mauvaise gestion des ressources humaines Tuteur Personne charge dencadrer de former daccompagner une personne durant sa priode de formation dans lentreprise Tutorat Le tutorat consiste en lassociation distance origine du tutorat ou non dun ou plusieurs lves une personne ou tuteur Le tuteur est soit spcialiste du domaine de la comptence acqurir soit spcialiste des mthodes daccompagnement ou dassistance pdagogique accueil diagnostic conseil guidance suivi valuation V Validit prdictive Est mesure par la corrlation entre le prdicateur un test un entretien un outil dvaluation et un critre de russite professionnel le plus souvent En matire de recrutement les techniques et outils possdant les meilleures validits prdictives sont le suivants Assessment centers questionnaires de personnalit PAPI par exemple entretiens en face face Sommaire 1-Introduction gnrale 2-GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET GESTION DES CARRIERES 3-Gestion des carrires 4-LE RECRUTEMENT 5-La Motivation 6-Coaching 7-LEVALUATION DU PERSONNEL 8- Lentretien des valuation et la gestion des carrire 9- Le bilan de comptence 10Comment raliser un rfrentiel de comptences individuelles 11-La formation continue 12Articulation GPEC Plan de Formation 13-La Rmunration

Les jeunes conomistes wwwlesjeunecocom 192 14-Dynamique de groupe 15-La communication Professionnelle 16-La Communication de Crise 17-Ngociation et gestion de conflits 18-Le turnover 19-LA DELEGATION DE POUVOIRS 20-Systme dinformation des ressources humaines 21-Conclusion gnrale 22-Lexique pour les Ressources Humaines